จาก ประชาชาติธุรกิจ

"The Day after Tomorrow : How to Survive and Thrive" หรือ "หลังจากวันพรุ่งนี้ไป เราจะอยู่รอดและรุ่งเรืองได้อย่างไร" นับเป็นประเด็นที่กระตุกต่อมความสนใจอย่างยิ่งในยุคนี้

ยิ่งได้ 2 ซีอีโอผู้ยิ่งใหญ่ กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย (SCG) กับ ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) มานั่งประจันหน้ากัน ทำให้งานเสวนา ที่จัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย ยิ่งเพิ่มความเข้มข้น

"กานต์" ฟันธงว่า วิกฤตครั้งนี้ เอสซีจีผ่านไปได้อย่างแน่นอน และยังถือเป็นโอกาสที่สำคัญของเครือซิเมนต์ไทย เนื่องจากว่าบริษัทมีวิชั่นที่จะก้าวเป็นผู้นำอาเซียน มีเป้าหมายขยายธุรกิจเข้าไปในอาเซียน

"คนที่ไม่ระวังตัว ก็ต้องเจ็บตัวมากหน่อย คล้ายๆ กับเอสซีจีในช่วงวิกฤตปี"40 ต้องตัดขายธุรกิจไปกว่า 60 บริษัท จาก 100 กว่าบริษัท แต่วันนี้ธุรกิจของเอสซีจีเติบโตเร็วขึ้น เพราะที่ผ่านมาการขยายธุรกิจไม่ได้ทำในลักษณะทุ่มลงไปทั้งตัว แต่ทำอย่างระมัดระวังมาโดยตลอด"

โดยมีคีย์สำคัญอยู่ที่คน "คนของเราพร้อมแค่ไหน ที่จะเข้าไปบริหารธุรกิจ"

และถึงแม้ว่าปีนี้กำไรจะหดลง แต่เอสซีจีก็ยังทุ่มเทในการพัฒนาคนอย่างเต็มที่

"วิกฤต คราวนี้พูดตั้งแต่ต้นแล�วว่าไม่มีการเลย์ออฟจะมีแต่การสร้างขวัญและกำลังใจ ให้กับคนทำงาน งบประมาณ 3 อย่างที่ไม่ลดเลย คือ 1.งบฯพัฒนาพนักงาน 2.งบฯ R&D นอกจากจะไม่ลด ยังเพิ่มขึ้นทุกปี 3.งบฯด้านเซลส์มาร์เก็ตติ้ง

ซี อีโอเครือเอสซีจีมองว่า ช่วงเวลานี้เป็นจังหวะดีในการโฆษณาประชาสัมพันธ์ การสร้างแบรนด์ เพราะตอนนี้คนไม่มีเงิน แบรนด์ของเอสซีจีจึงโดดเด่น งบประมาณที่ลงไปจึงคุ้มค่ามาก

แต่แผนงานทุกอย่างจะต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ตลอดเวลา แม้ว่าจะเสนอบอร์ดไปแล้วก็ตาม

"ปกติ เครือเอสซีจีจะมีแผนระยะยาว 5 ปี ผู้บริหารระดับท็อป 400 กว่าคนนั่งประชุมกันแล้วส่งต่อให้แต่ละบริษัทไปทำรายละเอียดเกี่ยวกับเป้า หมาย การทำงานต่างๆ แต่เมื่อเจอวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ก็ต้องปรับแผนใหม่หมด ทั้งๆ ที่เพิ่งเสนอบอร์ดไป 2 สัปดาห์ จัดแผนเสริมเข้าไปอีก เดิม เอสซีจีจะส่งออกไปอเมริกา ยุโรป รวมกันประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาก็หลบไปมุ่งที่มิดเดิลอีสต์แอฟริกาแทน ส่วนตลาดยุโรป อเมริกา เหลือ 2-3 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น"

และที่เอสซีจีจัดการเรื่อง Succession Plan วางคนเป็นอย่างดี โดยจะมีการจัดวางคนสืบทอดตำแหน่งไว้หมด ว่าใครจะขึ้นมาทำงานตำแหน่งไหน ทำให้มีเวลาเตรียมตัว ช่วงเวลา 3 ปีครึ่งที่เขามีโอกาสเข้าไปเรียนรู้งาน CFO จากเดิมที่ทำงานด้านเอ็นจีเนียร์ ได้มองเห็นปัญหาข้างในเยอะมาก

"องค์กร จะใหญ่ไม่เป็นไร องค์กรจะเก่าก็ไม่เป็นไร แต่ต้องสด ต้องว่องไว เคลื่อนไหวได้เร็ว นับตั้งแต่ก้าวขึ้นมารับตำแหน่ง ก็ทำเรื่องพัฒนาองค์กรควบคู่ไปกับการสร้างแบรนด์มาโดยตลอด"

นั่นคือการสร้างเพื่อวันพรุ่งนี้ของผู้นำ ปูนซิเมนต์ไทย

เช่นเดียวกับ "ก่อศักดิ์" ก็มองวิกฤตครั้งนี้เป็นโอกาสเช่นกัน

"ก่อ ศักดิ์" แชร์ประสบการณ์ว่า ครั้งวิกฤตต้มยำกุ้ง เซเว่นอีเลฟเว่นมีสาขาอยู่ทั่วประเทศเพียง 800 สาขา มาปีที่แล้ววิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ บริษัทมีร้านเซเว่นฯทั้งหมด 4,800 สาขา เรียกว่าในช่วงเวลา 12 ปี เพิ่มขึ้นมา 4,000 สาขา และวันนี้ปี 2552 มีร้านเซเว่นฯทั่วประเทศ 5,000 กว่าสาขา

หลายคนคงอยากรู้ว่า "ทำไม ?"

"ก่อ ศักดิ์" เล่าว่า ที่บอกว่าวิกฤตเป็นโอกาสนั้น เพราะในขณะที่บริษัทต่างๆ ใช้ยุทธการลดเงินเดือน 10 เปอร์เซ็นต์บ้าง 50 เปอร์เซ็นต์บ้าง บางบริษัทปิดกิจการ บริษัทก็ใช้จังหวะนี้นำพาพนักงานทุกคนเข้าสู่ Productivity

"ถ้าไม่มีวิกฤต การจะให้พนักงานทำงานเพิ่มเป็นเรื่องยาก แต่เมื่อเจอวิกฤต ทุกคนต้องทำงานหนักเกือบ 2 เท่า จากธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ ก็เพิ่มงานด้าน Productivity เข้าไป ถ้าใครไม่ทำ ก็มีลูกขู่ว่าอาจจะมีรายการลดเงินเดือน"

"ก่อ ศักดิ์" เรียกขวัญกำลังใจจาก พนักงาน โดยการบอกกับทุกคนว่า บริษัทจะไม่มีการตัด แต่จะขยายธุรกิจไปพร้อมๆ กับการทำ Productivity ทุกอย่างเดินหน้าเข้าสู่กระบวนการสอบ TQA (Thailand Quality Award)

แต่สุดท้ายซีพีออลล์ก็สอบตก แม้จะสอบตกก็สอบอีกอยู่อย่างนี้ ที่สุดก็ได้ TQC (Total Quality Control) มา 5 ใบ

นั่นไม่ใช่ประเด็นสำคัญ เพราะสิ่งที่ ซีพี ออลล์ได้จากการเดินเข้าสู่ Productivity นั้นมากมาย

"ซี พี ออลล์เป็นองค์กรที่เต็มไปด้วยคน ร้านเซเว่นฯมีลูกค้าเดินเข้าวันละ 6 ล้านคน เฉลี่ย 1,200 คนต่อสาขา มีพนักงานอยู่ริมถนน 50,000 คน มีพนักงานที่ซัพพอร์ตในโรงงานผลิตสินค้าของซีพี ออลล์อีก 30,000 กว่าคน รวมเบ็ดเสร็จ 80,000 กว่าคน ถ้าไม่เข้าสู่การทำงานที่มีเกณฑ์ TQA วัดก็คงเละ"

และเมื่อจะรุกไปข้างหน้า ก็ต้องกระตุ้นให้ทุกคนทำในเรื่องการแสวงหา Innovation ใหม่ๆ พนักงานในระดับล่างก็ไปมองหาว่ามีเศษอาหารอยู่ตรงไหนบ้าง ระดับท็อปก็ต้องไปดูว่าพอจะขยับอะไรได้บ้างที่จะทำให้บริษัทมีรายได้เป็นกอบ เป็นกำ

"เศษอาหารที่พนักงานระดับล่างไปแสวง หานั้น แม้จะเป็นเรื่องเล็กๆ แต่ก็เป็นสิ่งที่กินได้นาน"

"ก่อ ศักดิ์" ยกตัวอย่างคลาสสิกเรื่องหนึ่ง นั่นคือการเสนอให้หดใบเสร็จรับเงินให้สั้นลง 3 เซนติเมตร ปรากฏว่าช่วยบริษัทประหยัดได้มหาศาล เพราะ 3 เซนต์เมื่อคูณกับคนจำนวน 6 ล้านคนนั้นถือว่าเยอะมาก

และนี่คือมาตรการเชิงรุกที่องค์กรสามารถลดค่าใช้จ่ายได้โดยไม่ต้องลดคน

"ถ้าคิดจะหั่น หั่นทุกปี แล้วปีต่อไปจะเอาอะไรหั่น อินโนเวชั่นช่วยได้ดีกว่า"

เมื่อ ถามถึงเทคนิคในการสื่อสารเพื่อให้โมเมนตั้มในการเติบโตของซีพีออลล์ไม่สะดุด "ก่อศักดิ์" ตอบอย่างผู้มีประสบการณ์ อย่าขวัญผวา บอกพนักงานว่าขณะนี้มีวิกฤตเกิดขึ้น แต่ต้องปลอบด้วยว่า เราจะอยู่ด้วยกัน ลำบากด้วยกัน ถ้าดีก็ดีด้วยกัน

และการนำปรัชญาตะวันออกมาประยุกต์ ใช้กับองค์กร เป็นอีกตัวช่วยที่ทำให้องค์กรรุ่งเรือง เพราะองค์กรที่มีคนอยู่กันเป็นจำนวนมาก ถ้าไม่มีค่านิยมหรือเซเว่นแวลู ก็จะทำให้ทุกคนต่างทำไปคนละอย่าง

ยกตัวอย่างแวลูข้อหนึ่ง เรื่องสัจวาจา ก่อนที่จะมีการรณรงค์ในเรื่องนี้ ทีมงานของซีพี ออลล์จำนวนไม่น้อยมองเรื่องการรักษาคำพูดเป็นเรื่องไม่สำคัญ ส่งลูกน้องเข้าประชุมแทนตัวเองอย่างเสียไม่ได้ ลูกน้องกลับมาแล้วบอกว่าที่ประชุมตกลงจะทำอย่างนี้ หัวหน้าก็ไม่สนใจ เป็นการส่งคนไปแบบไม่รับผิดชอบ

การอยู่ร่วมกันในกลุ่มคนหมู่มาก ถ้าไม่เชื่อกัน รับปากแล้วไม่ทำ งานก็ไม่เดิน ฉะนั้นการสร้างแวลูขององค์กร จึงต้องมองหาจุดอ่อน แล้วปิดจุดอ่อน ค่านิยมในโลกนี้มีเป็น 1,000 อย่าง ไม่จำเป็นต้องเอามาทั้งหมด เอาแค่ 7 อย่างพอ เพราะสิ่งเหล่านี้คือเสาเข็มของวัฒนธรรม

แล้วรูปแบบหัวหน้าที่ดีเป็นแบบไหน ?

"ก่อ ศักดิ์" บอกว่า ก็ต้องสอนเหมือนกัน เพราะเคยถามหัวหน้าคนหนึ่งที่ชอบใส่อารมณ์และพูดไม่ดีกับลูกน้องว่าไปเรียน วิธีเป็นหัวหน้าคนมาจากไหน เขาบอกเลยว่า จำมาจากละครเรื่องดาวพระศุกร์

ซี พี ออลล์มีพนักงานที่มาจากทั่วสารทิศ แม้จะจบปริญญาตรีเหมือนกัน แต่คนที่ จบปริญญาที่กรุงเทพฯกับต่างจังหวัดก็ไม่ เหมือนกัน คนที่จบปริญญาตรีจากชายแดนก็ไม่เหมือนกัน ทั้งวิธีคิดและความเจนโลก คนที่ก้าวขึ้นเป็นหัวหน้า บางคนคิดว่าต้องให้ความเมตตาลูกน้อง บางคนคิดว่าเป็นหัวหน้าต้องดุลูกน้อง

ด้วยเหตุนี้จึงได้พัฒนาหลัก สูตร Leadership ขึ้นเพื่อปิดจุดอ่อน หัวหน้าระดับต้นต้องคิดและทำ 4 ข้อ ระดับกลางต้องคิดและทำ 8 ข้อ ส่วนหัวหน้าระดับสูงต้องคิดและทำ 11 ข้อ

"ก่อ ศักดิ์" บอกว่า สิ่งต่างๆ เหล่านี้ไม่ใช่อยู่ดีๆ นั่งคิดออกมา แต่ทุกอย่างเกิดจากผลึกความคิดของคนในองค์กรที่ไปประชุมร่วมกันแล้วสรุปออก มาว่าคุณสมบัติของผู้นำแต่ละระดับต้องเป็นอย่างไร

ที่ซีพี ออลล์จะมีคำพูดอยู่คำหนึ่งคือ HARMONY ผสมส่วนเหมือน ผสานส่วนต่าง สร้างความกลมเกลียว ดุจดนตรีวงเดียวกัน เพราะเราเห็นว่าคนแต่ละคนมีทั้งข้อเหมือนและข้อแตกต่าง

ดังนั้นการ ทำงานจึงต้องยอมรับความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ทุกคนจะได้ทำงานด้วยความเป็นตัวของตัวเอง ไม่ใช่นั่งรอคำสั่งเพราะคน 50,000 คนก็ 50,000 ชนิด บริษัทไม่สามารถไปคุมได้ต้องให้เขาคิดเอง ทำเอง

แต่ กว่าจะมาถึงจุดนี้ได้ "ก่อศักดิ์" ยอมรับว่าต้องใช้เวลาเป็นปีในการตีเสาเข็มรณรงค์ด้วยแคมเปญต่างๆ มากมาย ไม่ใช่มีคำสั่งออกไปแล้วทุกคนจะทำ เริ่มตั้งแต่ระดับผู้บริหาร เพราะคนยิ่งอายุเยอะยิ่งดื้อ จะไปต่อว่ามากก็ไม่ได้ จึงต้องใช้เทคนิคเข้าช่วย จัดให้มีการประกวดโรลโมเดลขึ้น คราวนี้ผู้บริหารก็ตื่นตัว แต่คนดื้อมาก พอผลโหวตออกมาต่ำก็สะดุ้ง

กระบวนการทำงานทุกอย่างต้องเริ่มจากผู้บริหารก่อน เพื่อเป็นต้นแบบให้กับพนักงานระดับล่าง

ฟังเสียง 2 ซีอีโอแล้วมองเห็นกันบ้างหรือยังว่า "หลังจากวันพรุ่งนี้ไป เราจะอยู่รอดและรุ่งเรืองได้อย่าง