สร้างเว็บEngine by iGetWeb.com
Cart รายการสินค้า (0)

สยามซีเนเตอร์ลุยปรับโลจิสติกส์ หลังถูกค่ายรถยนต์บี้ราคาผลิตชิ้นส่วนหนัก

จาก ประชาชาติธุรกิจ


ปัจจุบัน หลายคนมองว่าบริษัทซัพพลายเออร์ที่อยู่ในแวดวงอุตสาหกรรมผลิตชิ้นส่วนและ อะไหล่รถยนต์จะเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมที่มีระบบการบริหารจัดการด้านโลจิสติกส์ และซัพพลายเชนที่ยอดเยี่ยม เพราะต่างถูกบังคับให้ต้องเดินตามนโยบายการทำงานของบริษัทแม่ โดยเฉพาะการนำแนวคิดเรื่อง "ระบบการผลิตแบบโตโยต้า" (Toyota Production System : TPS) ไปใช้ โดยเน้นการทำงานด้วยประสิทธิภาพสูงสุด ต้นทุนต่ำสุด

บริษัท สยามซีเนเตอร์ จำกัด ผู้ผลิต ชิ้นส่วนอะไหล่ยานยนต์ ประเภทการปั๊มขึ้นรูปและการเชื่อมประกอบ มียอดขายเฉลี่ยประมาณ 140 ล้านบาทต่อปี เช่นเดียวกัน

ใช้ TPS โลจิสติกส์ตอบโจทย์

นาย กันตินันท์ ประวรรณถา ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรม บอกว่าทางบริษัทได้เริ่มดำเนินการในเรื่องโลจิสติกส์ตั้งแต่ปี 2547 โดยส่งคนเข้าอบรมการปฏิบัติการในเรื่องซัพพลายเชน ปี 2548 ออกแบบโรงงาน ชั้น 2 ให้เอื้อต่อระบบโลจิสติกส์และระบบ TPS ในปี 2549 บริษัทได้เข้าทำสู่ระบบ TPS โดยได้รับการสนับสนุนจากทางบริษัท โตโยต้าจัดส่งผู้เชี่ยวชาญเข้ามาสอนให้ถึงบริษัท พร้อมทำโมเดลไลน์ TPS ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-time) ปรับจากระบบผลักเป็นระบบดึง แต่บริษัทยังไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดี

ดังนั้น บริษัทจึงเริ่มปรับปรุงเรื่องระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชน เพื่อให้สินค้ามีคุณภาพดี ต้นทุนต่ำ สามารถส่งมอบสินค้าได้ตรงตามเวลา 100% และเมื่อเห็นปัญหาต้องสามารถแก้ไขได้ทันท่วงที ปัญหาเรื่องเครื่องจักรต่างๆ ต้องมีความแม่นยำ เครื่องจักรต้องใช้งานได้ไม่มีซ่อม การเก็บ สต๊อกวัตถุดิบต้องไม่มากเกินไปจะเกิดทุนจม เพราะบริษัทขนาดเล็กหากทุนจมมาก เงินหมุนเวียนต้องใช้มาก บริษัทต้องลดในส่วนสต๊อกวัตถุดิบ ปัญหาด้านแรงงานต้องใช้คนให้เหมาะสมกับงาน มีการเฉลี่ยภาระงาน ปัญหาความไม่สม่ำเสมอของออร์เดอร์ลูกค้า เพื่อให้เกิดการพัฒนาองค์กรอย่าง ยั่งยืนอยู่เสมอ ต้องมีการปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่องภายในองค์กรเอง และมีการพัฒนาบุคลากรทุกระดับ โดยนโยบายต้องมาจากระดับผู้บริหาร เพื่อให้ลูกน้องปฏิบัติตาม




การ แก้ปัญหาต้องสำรวจว่าปัจจุบันมีปัญหาอะไรบ้าง จากนั้นคัดเลือกหัวข้อในการปรับปรุง เอาในส่วนปัญหาที่พอจะทำได้มาดำเนินการก่อน 3-4 หัวข้อ ตัวไหนมีน้ำหนักมากที่สุดก็เลือกตัวนั้นมาก่อน จากนั้นดำเนินการตรวจสอบ แก้ไข และขยายผล ตรวจสอบความพึงพอใจของลูกค้าด้วย

ใช้คัมบังลดสต๊อกได้ 50%

ส่วน ปัญหาเรื่องสต๊อก สินค้าบางตัวมี สต๊อกค่อนข้างมาก สโตร์มีการเก็บวัตถุดิบ การผลิตมีกระบวนการที่ค่อนข้างมาก ทำให้สินค้าสำเร็จรูปมากตามไปด้วย ได้นำระบบการเติมเต็มเป็นระบบคัมบังมาใช้มีการดึงไปใช้เท่าไหร่ก็ผลิตเท่า นั้น เป็นการจัดเครื่องจักรให้เป็นเส้นตรงให้ไหลตาม ไลน์โปรดักชั่น ผลิตเสร็จบรรจุเลย จะเห็นว่าจากเมื่อก่อนสต๊อก 22 วัน ประมาณ 9-6 หมื่นชิ้น พอมีการปรับปรุงสต๊อกอยู่ประมาณ 5 หมื่นชิ้น ลดได้ 50% พื้นที่ก็ลด คนจาก 9 คน ลดเหลือ 6 คน ไม่ได้ไล่ออก แต่ให้ไปทำอย่างอื่นที่มีประโยชน์มากกว่า โดยในตัวสต๊อกจะมีการประมาณการทางลูกค้าล่วงหน้า 3-5 เดือน แล้วประชุมกับลูกค้าว่าเรียกเฉลี่ยวันละเท่าไหร่ รอบละเท่าไหร่ กี่ชิ้น พอได้ข้อมูลตรงนี้แล้วจึงจะทำในเรื่องลดสต๊อก ต้องคุยกับฝ่ายซ่อมบำรุงก่อนด้วย เพราะเกิดลดเหลือ 2 วัน เครื่องจักรเสีย ลูกค้าชอร์ต เพราะอะไหล่รถยนต์ลูกค้าชอร์ต ปรับนาทีละเป็นแสน แล้วต้องคุยกับซัพพลายเออร์ด้วย

ส่วนในเรื่องการตีกลับสินค้าจากปี 2550 มีประมาณ 8 กรณี ลดไปเหลือ 3 กรณี ได้แก่งานปน งานเป็นสนิม เก็บไว้นาน และงานข้ามขั้นตอน ถ้าทำแล้วแพ็ก ปัญหาเหล่านี้จะหายไป พอทำแล้วมีการขยายผลให้ครอบคลุมกับสยามซีเนเตอร์ทั้งหมด

ดึง Kaizen ปรับปรุงระบบ

นาง สาวณัฐชยา เสวตงาม ผู้จัดการแผนกพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บอกเพิ่มเติมว่า บริษัทได้จัดทำแผนธุรกิจโดยยึดปรัชญาว่า "ได้มาตรฐาน บริการดี มีฝีมือ" เน้นการผลิตสินค้าให้ได้มาตรฐานเหนือความคาดหวังของลูกค้า มีต้นทุนแข่งขันได้มีการพัฒนาทุกหน่วยงาน เพื่อให้เกิดความพึงพอใจสูงสุดต่อลูกค้า โดยเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจากองค์ความรู้ที่มีอยู่ และมีการตอบแทนผู้ที่มีส่วนได้เสียกับองค์กร เห็นได้จากกลยุทธ์ของบริษัท 4 ข้อ ได้แก่การเพิ่มกำไรขั้นต้น โดยลดความสูญเสียในกระบวนการผลิตที่เกิดจากการจัดส่ง ส่งเสริมผลักดันผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรสูงกว่าในกลุ่มผลิตภัณฑ์เดิม มีการหาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และมีการพัฒนาและปรับปรุงระบบงานอย่างต่อเนื่อง ที่เรียกกันว่า "Kaizen"

การบริหารจัดการโดยยึดปรัชญาการบริหาร วิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายบริษัทมาบวกกับแผนการทำงานทางธุรกิจ ซึ่งมีแผนด้านการตลาด ด้านกำลังพล แผนการผลิตและปฏิบัติการ รวมถึงแผนด้านบัญชีและการเงิน จากนั้นจะกระจายภาพรวมไปด้าน โลจิสติกส์ ซึ่งการทำดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPI) ของทุกหน่วยงาน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยมีแนวคิดว่า เป้าหมายของบริษัทจะดีได้ ต่อเมื่อเป้าหมายของหน่วยงานต่างๆ ต้อง ดีด้วย ในทางกลับกัน เป้าหมายของหน่วยงานไม่ได้ตามเป้า เป้าหมายของบริษัท ย่อมไม่ได้ด้วยเช่นเดียวกัน

ในปี 2551 หลักๆ เป็นเรื่องการลดต้นทุนโลจิสติกส์ ตั้งเป้าหมายไว้ 4.5% ได้ไปตามเป้าหมาย แต่ช่วงต้นปี 2552 มีแปรผันไปตามสภาวะเศรษฐกิจ ยอดขายน้อยลง แต่ขนส่งเท่าเดิม มีการลดต้นทุนทางอื่นมาทดแทน ก็เอาตรงนั้นมาสนับสนุนในส่วนที่หายไปจากการทำโลจิสติกส์

แนวคิด ที่เราต้องทำโลจิสติกส์ มาจากการแข่งขันในธุรกิจชิ้นส่วนรถยนต์ ลูกค้า มีอำนาจต่อรองสูง มีความรู้มาก คู่แข่งมาก เงื่อนไขที่สอง เพราะในธุรกิจนี้ต้องมีการลดราคาทุกๆ ปี อย่างรถเก๋งได้มา ระยะเวลาผลิตคือ 4 ปี กระบะ 8 ปี แต่ทุกปีต้องมีการลดราคาให้ลูกค้าอย่างน้อยๆ 5% ถ้าตอนนี้ลูกค้ายื่นมาว่าให้ลดราคา

ดังนั้น เราต้องปรับปรุงระบบเหล่านี้อย่างจริงจัง เพื่อป้องกันการชอร์ตไลน์ เพราะลูกค้าปรับจริง หากบริษัทใดปรับตัวไม่ทัน มีสิทธิ์ถูกยกเลิกการสั่งซื้อสินค้า

view