หน้าแรก  วิสัยทัศน์/พันธกิจ  บริการของเรา  LINK 4 A/C  DOWNLOAD  ติดต่อเรา 
« October 2017»
SMTWTFS
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

เมนู

วิสัยทัศน์ / นโยบาย

ตรวจสอบบัญชี

บริการจัดทำบัญชี

ที่ปรึกษาบัญชี / ภาษี

วางระบบบัญชี

จดทะเบียนธุรกิจ

สมุดเยี่ยม

ติดต่อเรา

 

บทความที่น่าสนใจ

.......... บทความ 108 ..........

 
สมัครงาน

เจ้าหน้าที่บัญชี

ผู้ช่วยผู้ตรวจสอบบัญชี

พนักงานขาย

 

ระบบสมาชิก




ลืมรหัสผ่าน
สมัครสมาชิก
 

จดหมายข่าว

กรอก Email เพื่อรับข่าวสาร
 
สถิติ
เปิดเว็บไซต์ 14/11/2007
ปรับปรุง 13/10/2017
สถิติผู้เข้าชม 19,993,285
Page Views 23,553,799
 

ฐานข้อมูลรัฐ

thaiworm33
ulanla

เกษียณอายุ-ปัญหาหรือโอกาส (จบ)

จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ ถามมา-ตอบไปสไตล์คอนซัลต์

ตอนที่แล้วคุยกันถึงแนวทางในการรับ มือกับการเกษียณอายุของบุคลากรในองค์กร ซึ่งมีทางเลือกอยู่ 6 แนวทางหลัก ๆ อันได้แก่ ยุบตำแหน่งนั้นปล่อยให้ว่างไว้ ให้ใครสักคนรักษาการแทน ต่ออายุบุคลากรที่เกษียณ คัดเลือกคนจากข้างใน และซื้อตัวจากภายนอก แต่ละแนวทางต่างมีข้อดี และข้อด้อยต่างกันไป องค์กรจึงต้องเลือกใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ คราวนี้มาคุยกันต่อว่าหากบุคลากรในตำแหน่งหนึ่ง ๆ ว่างลง องค์กรควรเลือกใช้เกณฑ์ใดในการคัดเลือกตัวตายตัวแทน (Successor) เพื่อมาดำรงตำแหน่งนั้น ๆ ไม่ว่าคนคนนั้นจะมาจากภายใน หรือภายนอกองค์กร

โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

ปกติเกณฑ์สากลที่ใช้กันอยู่ทั่ว ๆ ไป ประกอบด้วยปัจจัยแห่งความเหมาะสม 4 อย่างด้วยกัน คือ

หนึ่ง ความเหมาะสมในด้านความรู้ความสามารถ (Competency Fit) เพราะคนคนหนึ่งจะทำหน้าที่ได้ดีหรือไม่ ขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถทักษะ และทัศนคติที่เหมาะสมกับงานนั้น ๆ เพราะงานบางงานต้องการวุฒิการศึกษาในสาขาที่เฉพาะเจาะจง เช่น งานบัญชี ต้องการบุคลากรที่จบทางด้านบัญชีการเงิน งานด้านวิศวกรรม ต้องการบุคลากรที่จบทางด้านวิศวกรรม งานด้านกฎหมาย ต้องการบุคลากรที่จบทางด้านนิติศาสตร์ เป็นต้น

ดังนั้นองค์กรควรกำหนดคุณสมบัติในด้านความรู้ความสามารถให้ชัดเจน รวมทั้งควรมีวิธีการวัดประเมินที่เหมาะสม

องค์กร ที่ต้องการสรรหาบุคลากรมาแทนตำแหน่งระดับสูงที่ว่างลง อาจใช้วิธีการที่เรียกว่า ศูนย์ทดสอบความสามารถ (Assessment Center) ซึ่งปกติจะดำเนินการโดยบริษัทที่ปรึกษามืออาชีพที่มีเครื่องมือ และงานวิจัยสนับสนุน

ข้อดีคือมีความแม่นยำมากกว่าแนวทางอื่น ๆ แต่มีข้อเสียคือมีค่าใช้จ่ายสูง และต้องใช้เวลาอย่างน้อย 1-2 วันในการทำการประเมิน ขณะที่หลาย ๆ องค์กรอาจใช้การทดสอบทั่ว ๆ ไปแบบง่าย ๆ เช่น การทดสอบความรู้ในงาน การทดสอบทักษะ หรือความสามารถบางอย่างด้วยการให้ทดลองทำ เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม องค์กรส่วนใหญ่จบลงด้วยการสัมภาษณ์ ซึ่งแนวทางการสัมภาษณ์หนึ่งที่น่าจะช่วยวัดประเมินความรู้ความสามารถได้แม่น ยำยิ่งขึ้นคือ การสัมภาษณ์ แบบที่เรียกว่า Competency-based Interview เป็นเทคนิคที่จะช่วยให้มองหาศักยภาพที่มีอยู่จริงได้ดีกว่าการสัมภาษณ์แบบ ทั่ว ๆ ไป

สอง ความเหมาะสมในด้านการวางตัว และเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร (Cultural Fit) เนื่องจากคนคนหนึ่งอาจทำหน้าที่ได้ดี
หาก มีความรู้ความสามารถ (Competency) ที่เหมาะสม แต่อาจไม่ประสบความสำเร็จในหน้าที่ หรือในตำแหน่งที่ได้รับมอบหมาย เพราะไม่สามารถเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กรได้ โดยเฉพาะคนใหม่ ๆ ที่มาจากภายนอก

ดังนั้นคนในจึงได้เปรียบกว่าในเรื่องนี้ ด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงควรกำหนดคุณลักษณะของค่านิยม หรือวัฒนธรรมที่องค์กรต้องการให้ชัดเจน เพื่อใช้เป็นแนวทางในการค้นหา และวัดประเมินบุคลากรที่จะเข้ามารับหน้าที่แทนคนที่เกษียณอายุไป แต่ต้องยอมรับว่าการวัดค่านิยม หรือวัฒนธรรมนั้นทำได้ยากกว่าการวัดความสามารถ เพราะองค์กรส่วนใหญ่ใช้การสังเกต หรือการสัมภาษณ์มากกว่า ยกเว้นบางแห่งอาจใช้วิธีการให้ผู้ที่จะได้รับการคัดเลือก (Candidate) ทำแบบประเมินบางอย่าง แต่ความน่าเชื่อถืออาจมีไม่มากนัก

สาม ความเหมาะสมในด้านบุคลิกภาพ หรือคุณลักษณะเฉพาะตัว (Personality Fit) เนื่องจากคนคนหนึ่งอาจทำงานได้ดีเพราะมีความสามารถ แต่ด้วยบุคลิก หรือลักษณะเฉพาะตัวบางอย่างทำให้ไม่ชอบ หรือไม่เหมาะกับงานที่ทำ เช่น บางคนเป็นคนเก็บตัว (Introvert) ไม่ชอบสุงสิงกับใครมากนัก หากได้รับมอบหมายให้ทำงานฝ่ายขาย ด้วยความรู้ความสามารถ และประสบการณ์อาจทำได้ดี แต่มีแนวโน้มสูงที่อาจไม่เหมาะ หรือไม่ชอบงานที่ทำ ซึ่งจะส่งผลให้คนคนนี้ไม่ประสบความสำเร็จในระยะยาว

ดังนั้นองค์กร จึงควรวัดประเมินส่วนนี้ด้วย ซึ่งโดยปกติจำเป็นต้องอาศัยเครื่องมือทางจิตวิทยา ที่เรียกว่า Psychometric Test ที่มีค่าความน่าเชื่อถือสูง โดยมากมักต้องมีมิติในการวัดประเมินอย่างน้อย 5 มิติ (ภาษาเทคนิค เรียกว่า Big 5) เช่น Facet 5, Hogan, OPQ เป็นต้น

สี่ ความเหมาะสมในด้านแรงจูงใจส่วนตัว (Motivational Fit) ปัจจัยสุดท้ายที่มีความสำคัญไม่น้อยกว่าปัจจัยอื่น ๆ แต่องค์กรหลายแห่งมองข้ามไปคือแรงจูงใจในการเติบโตของผู้ที่จะได้รับการคัด เลือก (Candidate) เอง

ผลการสำรวจของ PwC (ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส) พบว่า กว่า 70% ของคนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับความสมดุลของชีวิตการทำงาน และชีวิตส่วนตัว มากกว่าค่าตอบแทน หรือการเลื่อนตำแหน่งเสียอีก ผมมีโอกาสทำงานในฐานะโค้ชผู้บริหารให้หลายองค์กรในประเทศไทย เชื่อไหมครับว่าบุคลากรที่มีคุณภาพจำนวนไม่น้อย ไม่อยากเติบโตไปในตำแหน่งที่สูงขึ้น หรือมีความรับผิดชอบมากขึ้น เพียงเพราะกลัวว่างานจะขโมยเวลา และความสุขส่วนตัวของพวกเขาไป

ฉะนั้น หากองค์กรให้ความสำคัญกับปัจจัยต่าง ๆ อย่างเหมาะสม เชื่อว่าการเกษียณอายุของบุคลากรในองค์กรจะเป็นโอกาสอันดีที่จะสับเปลี่ยน ผู้เล่นใหม่ ซึ่งมีความสดมากขึ้น ลงสนามการทำงานที่นับวันการแข่งขันจะรุนแรงขึ้น

ในทางกลับกัน หากองค์กรขาดความเข้าใจที่ชัดเจน และขาดการดำเนินการที่เหมาะสม การเกษียณอายุที่กำลังจะมาถึงนี้ก็จะกลายเป็นปัญหา และอุปสรรคในการดำเนินการอย่างไม่ต้องสงสัย

ดังนั้นการเกษียณอายุจะเป็นโอกาสหรือปัญหา ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรของท่านมีความพร้อมเพียงใดในการรับมือ


สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน

Tags : เกษียณอายุ ปัญหาหรือโอกาส

 * 

สำนักงานสอบบัญชี พี แอนด์ อี,สำนักงานบัญชี พี.เอ็ม.เอส.,คณะบุคคลที่ปรึกษา พี.เอ.ที.,บจ.สำนักงานบัญชีและธุรกิจ พี.เอ.แอล.

 
  
view