http://www.108acc.com
  
สร้างเว็บไซต์Engine by iGetWeb.com

หน้าแรก

วิสัยทัศน์/พันธกิจ

บริการของเรา

LINK 4 A/C

DOWNLOAD

ติดต่อเรา

ปฎิทิน

« December 2017»
SMTWTFS
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

.......... บทความ 108 ..........

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (๔)

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (2)

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (๓)

ราชกิจจาฯ ประกาศมาตรการคง VAT 7% ออกไปอีก 1 ปี ถึงวันที่ 30 ก.ย.61 ..... คั่นเวลา

บัญญัติ 10 ประการที่ต้อง คำนึงในการวางระบบบัญชี และการควบคุม ภายใน (1)

อะไรคือข้อมูลทางบัญชี ?

องค์กรในมุมมองของนักบัญชี

วิธีการเลือกสำนักงานบัญชี

เจ้าของกิจการควรไปพบ สรรพากรเองหรือไม่

บัญญติ 10 ประการที่ต้อง คำนึงในการวางระบบบัญชี และการควบคุมภายใน (2)

สำนักงานบัญชีในฝัน (2)

สำนักงานบัญชีในฝัน (3)

สำนักงานบัญชีในฝัน (4)

สำนักงานบัญชีในฝัน (5)

สำนักงานบัญชีในฝัน (6)

การสุ่มตัวอย่างทางสถิติในการสอบบัญชี

ค่าทำบัญชีปีละ 2-3 หมื่นบาท คุณไปอยู่ที่ไหนมา

พรก.ยกเว้นการปฏิบัติการเกี่ยวกับภาษีอากร 2558 ยื่นดีไหม

ธุรกิจปั่นป่วน เจอปัญหาขาดแคลนผู้สอบบัญชี จริงหรือ(1)

คุณสมบัตินักบัญชีที่ดี

จรรยาบรรณ ของผู้ประกอบวิชาชีพบัญชี

ธรรมบรรยาย ชุด จริยธรรมกับบัณฑิต - พุทธทาสภิกขุ

คลิปนี้ ชอบมาก

KPI เท่าไหร่ถึงพอ (1)

KPI เท่าไหร่ถึงพอ (2)

สถิติการจ่ายภาษีรายจังหวัด

สถิติการจ่ายภาษีตามภาค

สำนักงานบัญชีในฝัน (1)

สมาชิก

ลืมรหัสผ่าน?
สมัครสมาชิก

สถิติ

เปิดเว็บ14/11/2007
อัพเดท14/12/2017
ผู้เข้าชม20,117,188
เปิดเพจ23,731,465

พันธมิตรทางธุรกิจ - Strategic Partner (ภาค 2)

จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ เรื่องเล่าซีอีโอ โดย วิชัย เบญจรงคกุล

เมื่อ บทความครั้งก่อน ผมกล่าวถึงการที่กิจการมีพันธมิตรทางธุรกิจที่ต้องบริหารกิจการร่วมกัน (Active Jointed Management Role) เป็นกรณีที่มีความซับซ้อนในการบริหารจัดการทั้งด้านการบริหารความสัมพันธ์ กับพันธมิตรและการบริหารกิจการร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจ ซึ่งเป็นทั้งผู้ถือหุ้นและผู้บริหารกิจการ

อีกทั้งมีมากกว่าหนึ่ง รายที่ทำหน้าที่ขับเคลื่อนองค์กร ซึ่งเป็นความท้าทายมากพอสมควร เพราะหากมีแค่ผู้ถือหุ้นหลักเพียงรายหลักยังพอคุยงานง่ายกว่ากรณีมีผู้ถือ หุ้นหลัก 2 รายในกิจการเดียวกัน และต้องบริหารกิจการร่วมกันอย่างเสมอภาค ผมมีประสบการณ์ที่เคยต้องบริหารร่วมกับผู้บริหารของพันธมิตรทางธุรกิจ ที่เป็นทั้งผู้ถือหุ้นรายหลักและต้องมีภารกิจในการบริหารกิจการร่วมกันใน ตำแหน่งสำคัญในองค์กร คือ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม(Co-CEO) ของดีแทค สมัยนั้นมีผม และคุณ Sigve Breke

เราทั้งคู่เคยร่วมงานในคณะกรรมการบริษัทของบริษัทดีแทคด้วยกัน จนกระทั่งวันหนึ่งผู้ถือหุ้นหลักทั้ง 2 ฝ่าย (ครอบครัวเบญจรงคกุล & Telenor) ต้องการให้เราเข้ามาทำงานร่วมกันในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในกิจการ เพื่อสามารถรับมือกับการแข่งขันที่เพิ่มทวีคูณมากขึ้น ทั้งจากเอไอ เอส และออเร้นจ์ (ในสมัยนั้น) อาจเป็นเพราะพวกเขาไม่รู้จะหาใครจากไหนที่จะเข้าใจเป้าของแต่ละฝ่ายที่ลึก ซึ้ง หรือหาคนที่จะเป็นกลางมากพอที่จะไม่ทำงานแบบโอนเอียงเข้าข้างใดข้างหนึ่งจน เกินไป และมีความน่าเชื่อถือในสายตาของพันธมิตรทางธุรกิจฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเพียงพอมั้งครับ เลยกลายเป็น "เรา"

ซึ่ง สิ่งแรกที่เราต้องทำความเข้าใจตรงกันร่วมกัน เหมือนกัน คือ "เป้าหมาย" ของทั้ง 2 ฝ่าย ซึ่งโชคดีว่าเป้าหมายของผู้ถือหุ้น หลักของบริษัททั้ง 2 ฝ่ายมีความต้องการในสิ่งเดียวกัน นั่นคือต้องการให้บริษัทรอดพ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจในสมัยนั้น และมีความแข็งแรงมากขึ้นและสามารถแข่งขันกับคู่แข็งได้สำเร็จ โจทย์ไม่ง่ายแต่เงื่อนไขไม่ลำบากใจ เพราะทั้ง 2 ฝ่ายมีเป้าหมายเดียวกัน ดังนั้นเรา 2 คน(คุณ Sigve และผม) ก็ทำงานง่ายขึ้น เพราะเราไม่ต้องห่วงเรื่องหุ้นส่วนทั้ง 2 ฝ่ายขัดแย้งกันด้วยเป้าหมายที่ต่างกัน และไม่ต้องห่วงว่าใครจะต้องควบคุมอะไรเพราะกลัวอีกฝ่ายจะแย่งชิงอำนาจในการ บริหารหลักหรือครอบงำกิจการ

วันก่อนวันแรกที่เราจะต้องเข้าทำงานที่ดีแทคนั้น เราได้หารือกันถึงแนวทางการบริหารจัดการของเราร่วมกัน ซึ่งแค่คิดก็สับสนแล้วครับ ว่าใครจะตัดสินใจเรื่องอะไร ใครจะรับผิดชอบเรื่องอะไร ใครจะดูแลเรื่องอะไรเฉพาะเป็นพิเศษ ฯลฯ ซึ่งสุดท้ายของการหารือ เราเห็นชอบด้วยกันว่าไม่ต้องแบ่งหรอก เพราะการแบ่งก็เป็นจุดเริ่มต้นของการแตกแยกในการบริหารแล้ว

สิ่งที่ เราไม่ต้องการมากที่สุดคือการที่องค์กรถูกแบ่งออกเป็น 2 ฝ่าย และทั้ง 2 ฝ่ายแข่งขันกันเองในองค์กรเดียวกัน หากเราไม่ต้องการให้เกิดความแตกแยกหรือขัดแย้ง เราต้องเป็นตัวอย่างในเรื่องนั้นก่อน นั่นคือไม่แยกกันร่วมทำงานและตัดสินใจและเราต้องยึดมั่นเป้าหมายร่วมของ องค์กรเป็นหลัก แต่เรื่องนี้ต้องบอกว่าเรามีโชคดีช่วยด้วย เพราะว่าเรา 2 คนรู้จักกันมาก่อน และมีความเข้าใจในแต่ละคน

มาก่อนนี้ จึงทำให้มีความไว้วางใจกันในการทำงาน ซึ่งเรื่องนี้จะเรียกว่ามีโอกาสเกิดขึ้นยากสำหรับการใช้วิธีการบริหารแบบนี้ ในสถานะการณ์อื่นหรือในองค์กรอื่น เรา 2 คนมักจะบอกกับคนอื่น ๆ เวลาถามถึงการบริหารร่วมแบบนี้ว่า เป็น "ความสามารถและโอกาสเฉพาะตัว ไม่แน่ใจว่าคนอื่นจะทำได้ประสบความสำเร็จเหมือนกับเราได้ไหม" เพราะเราก็เคยเห็นหลาย ๆ ที่พยายามจะใช้โครงสร้างแบบ Co-CEO ไปใช้ในกิจการ แต่ไม่ค่อยจะประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ไม่เหมือนที่ดีแทค

การที่มี เป้าหมายที่ชัดเจนกำหนดโดยผู้ถือหุ้นหลัก และการที่ทั้ง 2 คนต่างก็เข้าใจบทบาทของตนดีว่า หน้าที่ของเราเป็นเสมือนหน่วยกู้ภัยที่ต้องเข้ามากอบกู้สถานการณ์ที่กิจการ กำลังผจญกับวิกฤตต่าง ๆ เราต้องใช้ศิลปะการบริหารจัดการที่ไม่มีอยู่ในตำรา แต่ต้องใช้ศิลปะที่มีอยู่ในจิตสำนึกมาจัดการกับทุกสถานการณ์ในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่สำคัญมากเรื่องหนึ่งคือ เรื่องคน กับความศรัทธาของบุคลากรที่จะมีกับเราในการบริหารร่วม ว่าจะสำเร็จหรือจะยิ่งพากิจการจมลึกลงไปกับปัญหามากขึ้น (เพราะคนจะคิดว่าการมีผู้บริหารจาก 2 ฝ่ายร่วมกัน จะมีโอกาสในการเกิดความขัดแย้งและต้องมีปัญหาต่าง ๆ ตามมา) ซึ่งเราเองก็มีความเป็นห่วงไม่น้อยเช่นเดียวกันว่า เราต้องสร้างความเชื่อมั่นไม่เพียงแต่ภายในองค์กร แต่ต้องมีความเชื่อมั่นจากภายนอกองค์กรเช่นเดียวกัน เพราะเจ้าหนี้ คู่ค้า และคู่แข่งก็จ้องมองดูอยู่ จะเกิดอะไรขึ้นกับดีแทคภายใต้การบริหารของหนึ่งคนไทยกับหนึ่งคนฝรั่ง จากผู้ถือหุ้นหลัก 2 ฝ่าย จะรอดหรือจะร่วง ?

ขบวนการปรับวิกฤตให้เป็นศรัทธาจึงต้องเริ่มด้วยการมีศรัทธากับตัวเราเอง ผม และคุณ Sigve ต้องมีความเชื่อและความศรัทธาซึ่งกันและกัน ทั้งในความคิดและการตัดสินใจของแต่ละฝ่าย เมื่อเรามีความเชื่อต่อกัน เราต้องนำพาความคิดต่าง ๆ ร่วมกัน เสมือนเป็นความคิดของเราหนึ่งเดียว ทั้งกับผู้ถือหุ้นและกับสมาชิกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่าง ๆ ในองค์กร (ทั้งคณะกรรมการบริษัทและพนักงาน) เมื่อเราเกิดศรัทธาในตัวเราทั้งคู่ สิ่งต่าง ๆ ที่เราทำด้วยกันจึงเริ่มเกิดความศรัทธาจาก
ผู้พบเห็น เราจะเสริมซึ่งกันและกันในประเด็นต่าง ๆ แทนที่จะขัดแย้งกัน

เราจะดำเนินการในสิ่งที่เราได้ให้คำมั่นสัญญาไว้ร่วมกัน จนเกิดเป็นสโลแกนในการทำงานของเราในยุคนั้นว่า "เราสัญญา" ซึ่งเป็นเรื่องที่เราให้กับทั้งคนในองค์กรและนอกองค์กร เช่น เรื่องการพัฒนาเครือข่ายสัญญาณของระบบดีแทคให้ดีขึ้น ครอบคลุมพื้นที่มากขึ้น เรื่องค่าบริการที่ยุติธรรมกับผู้ใช้มากกว่าด้วยความจริงใจและซื่อสัตย์ เรื่องการบริการด้วยนวัตกรรมใหม่

ตลอด เวลา และเรื่องการให้โอกาสกับพนักงานทุกคนในการแสดงความคิดเห็นและข้อแนะนำที่ สามารถจะให้กับ Co-CEO โดยตรง จนดีแทคกลายเป็นผู้ให้บริการที่ลูกค้ามีความประทับใจและเชื่อในเรื่องนวัต กรรมใหม่ที่สร้างความพึงพอใจกับลูกค้า และทำให้ผลประกอบการดีขึ้นเป็นลำดับ เจ้าหนี้ต่าง ๆ มีความพอใจในความสามารถในผลการดำเนินการของกิจการ ถึงขั้นยกลำดับของหนี้สินที่มีกับพวกเขาเป็นหนี้สินที่ดีระดับ Investment Grade ต่อมา เราต้องทำในสิ่งที่เราเชื่อและเราพูดด้วยกัน เราต้องเชื่อในสิ่งที่แต่ละคนเชื่อ...ไม่ง่ายนะครับ คนไทยคนหนึ่งกับคนฝรั่งอีกคน แต่ตอนนั้นเราไม่เป็นทั้งคนไทยหรือคนฝรั่ง แต่เราเป็น "คนดีแทค" ครับ คนดีแทคที่ต้องทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จในการกอบกู้กิจการที่เรามี ความเชื่อมั่นว่า เป็นกิจการที่ดี เป็นองค์กรที่ดี มีพนักงานที่ดี มีผู้ถือหุ้นที่ดี และสำคัญมากคือ "มีลูกค้าที่ดี"

สิ่งเหล่านี้ทำ ให้เราลุกขึ้นมาทำงานทุกเช้าด้วยความมุ่งมั่นที่จะพบกับสิ่งที่จะมาท้าทาย เราทุกวัน เรามักจะบอกว่า "ทัศนคติ" ในการทำงานสำคัญมากกว่าความรู้ในวิชาการที่มี คนต้องมีความรู้ในวิชาชีพที่ทำในระดับหนึ่ง แต่หากขาดทัศนคติที่ดีในการทำงาน คนคนนั้นจะไม่สามารถประสบความสำเร็จในการทำหน้าที่นั้น ๆ ได้เลย คนที่มีทัศนคติในการทำงานที่ดีจะมองปัญหาความท้าทายเป็นโอกาสได้ แต่หากคนที่เห็นปัญหาและความท้าทายเป็นเรื่องที่บั่นทอนจิตสำนึกในการทำงาน คนคนนั้นก็มักจะจมลงลึกในความคิดแง่ลบจนมองหาทางออกไม่พบและกลับวนเวียนแต่ ในปัญหาซ้ำ ๆ จนไม่มีคำตอบหรือทางออก แบบนี้เราเรียกว่า Deadened Brainer-No Solution but Bring More Problems

โดยมากถ้าไม่แก้ไข ทัศนคติเก่า ๆ ที่มีแต่แง่ลบ ก็จะอยู่ในสิ่งแวดล้อมแบบดีแทคได้ยาก ไม่ใช่เราไม่เชื่อว่าองค์กรมีปัญหานะครับ เราเชื่อว่า "ทุกองค์กรมีปัญหา" แต่เป็นหน้าที่ของผู้บริหารในการจัดการกับปัญหาเหล่านั้น หากปรับแก้ปัญหาให้เป็นโอกาสได้ ก็เป็นเรื่องที่ดี 2 เท่า คือปัญหาหมดไป และมีโอกาสเพิ่มขึ้น ทำอย่างไรบ้าง ? ไว้ตามกันในบทความครั้งหน้าครับ


สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน

Tags : พันธมิตรทางธุรกิจ Strategic Partner

view

*

view