หน้าแรก  วิสัยทัศน์/พันธกิจ  บริการของเรา  LINK 4 A/C  DOWNLOAD  ติดต่อเรา 
« October 2017»
SMTWTFS
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

เมนู

วิสัยทัศน์ / นโยบาย

ตรวจสอบบัญชี

บริการจัดทำบัญชี

ที่ปรึกษาบัญชี / ภาษี

วางระบบบัญชี

จดทะเบียนธุรกิจ

สมุดเยี่ยม

ติดต่อเรา

 

บทความที่น่าสนใจ

.......... บทความ 108 ..........

 
สมัครงาน

เจ้าหน้าที่บัญชี

ผู้ช่วยผู้ตรวจสอบบัญชี

พนักงานขาย

 

ระบบสมาชิก




ลืมรหัสผ่าน
สมัครสมาชิก
 

จดหมายข่าว

กรอก Email เพื่อรับข่าวสาร
 
สถิติ
เปิดเว็บไซต์ 14/11/2007
ปรับปรุง 13/10/2017
สถิติผู้เข้าชม 19,992,018
Page Views 23,552,419
 

ฐานข้อมูลรัฐ

thaiworm33
ulanla

ตรรกะ ระเบียบวินัย และการกินช้าง

จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ เรื่องเล่าซีอีโอ โดย ซิคเว่ เบรคเก้

กฎข้อที่ 3 : สิ่งใดที่ได้รับการประเมินผลสิ่งนั้นจะได้รับความสำเร็จ

สิ่ง ที่ได้รับการประเมินผลมักได้รับความสำเร็จเสมอ สิ่งที่ไม่ได้รับการประเมินผลคือสิ่งที่ได้รับความสำคัญเป็นลำดับรองลงมา กฎข้อที่ 3 ของผมคือ ตรรกะ ระเบียบวินัย และการกินช้าง

บทความ 2 ครั้งที่ผ่านมาของผมเป็นเรื่องเกี่ยวกับความสำคัญของการเล่าเรื่อง และการใช้กลยุทธ์ที่เรียบง่ายโฟกัส และปฏิบัติได้จริง

สิ่งเหล่านี้สำคัญสำหรับผู้นำเพราะช่วยกระตุ้นและทำให้พนักงานมี ส่วนร่วม แต่ตัวกระตุ้นที่ทรงประสิทธิภาพที่สุด คือ การไล่ล่าและไปให้ถึงเป้าหมายของคุณ ดังนั้น การแตกเป้าหมายใหญ่ ๆ ให้กลายเป็นเป้าหมายย่อย ๆ และหมั่นคอยติดตามความก้าวหน้าของเป้าหมายเหล่านั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญ

แน่ นอนว่าคุณต้องรู้ว่า คุณกำลังจะไปที่ไหนและจะไปอย่างไร แต่ที่สำคัญไม่น้อยกว่ากันคือ สิ่งที่คุณทำเพื่อไปให้ถึงจุดนั้นต้องได้รับการประเมินผลอย่างต่อเนื่อง และนั่นหมายความว่ามันควรต้องเกิดขึ้นทุกวัน

เราประเมินผลการทำงานของบริษัทเราในประเทศต่าง ๆ ทั่วทั้งเอเชียทุกวัน และใช้ข้อมูลที่ได้มาในการปรับกลวิธีเพื่อใช้ในการทำงานวันรุ่งขึ้น ผมเชื่อว่าการจัดการผลการทำงานไม่ใช่เครื่องมือสำหรับการควบคุมหรือเพื่อหา ผู้กระทำผิด แต่เป็นเครื่องมือช่วยกระตุ้นบุคลากรและช่วยให้พวกเขาทำงานอย่างชาญฉลาดยิ่งขึ้น

ความ คิดดังกล่าวเริ่มต้นขึ้นที่ประเทศไทย เมื่อครั้งที่พวกเราเพิ่งเป็นเจ้าของร่วมของ "ดีแทค" ซึ่งกำลังประสบปัญหาในขณะนั้นผม และคุณวิชัย เบญจรงคกุล ซึ่งเป็น "ซีอีโอร่วม" มีเป้าหมายสำคัญร่วมกัน คือการสร้างทีมพนักงานที่มีส่วนร่วมกับผู้บริหารระดับกลางของพวกเราเพื่อ สร้างความเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างไปจากเดิมโดยสิ้นเชิง และหวังพัฒนาบริษัทอย่างค่อยเป็นค่อยไป

ดังนั้น ผมจึงท้าทายผู้บริหารด้วยเป้าหมายที่จับต้องได้ คือ การวิ่งมินิมาราธอน เพื่อน ร่วมงานระดับผู้บริหารที่ดีแทคต่างคิดว่าการลุกขึ้นมาสวมรองเท้าวิ่งเป็น เรื่องที่แทบเป็นไปไม่ได้ ผมบอกพวกเขาในการประชุมช่วงเช้าว่า ผมต้องการสมาชิก 100 คนจากทีมผู้บริหารมาร่วมวิ่ง 10 กิโลเมตรด้วยกัน เราจะเรียกมันว่า "การแข่งขันที่เป็นไปไม่ได้" (Impossible Race)

พวก เราใช้เวลา 12 สัปดาห์สำหรับกิจกรรมนี้ พวกเราวิ่งหลายวันต่อสัปดาห์ ให้ทีมผู้บริหารออกกำลังกายด้วยวิธีการใดก็ตามที่จะพาพวกเขาไปให้ถึงเป้า หมายคือการวิ่งมาราธอน 10 กิโลเมตร ช่วงเวลาที่ดำเนินกิจกรรมดังกล่าวก่อให้เกิดคำถามที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการ วิ่งแข่งเลย แต่เป็นประเด็นการขับเคี่ยวที่ยิ่งใหญ่กว่า

นั่นคือการเผชิญหน้ากับคู่แข่งที่เข้มแข็ง และมาพร้อมแบรนด์ที่ได้รับการฟูมฟักขึ้นมาเป็นอย่างดีในตลาดธุรกิจที่เติบโตอย่างรวดเร็ว

"ดีแทค" เป็นเพียงไก่รองบ่อนในตอนนั้นและ นั่นไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการ ในช่วงหลายสัปดาห์ที่เราต้องวิ่งอาบเหงื่อกันนอกออฟฟิศ พนักงานของบริษัททุกคนในทุก ๆ ระดับต่างตรากตรำทำงานหนักภายในออฟฟิศเช่นเดียวกัน โดยมุ่งหวังที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นภายในองค์กรทั้งในส่วนของ วัฒนธรรมองค์กรและวิธีการประเมินผลความก้าวหน้า

ผู้บริหารมากกว่า 700 คน วิ่งเข้าเส้นชัยที่ระยะทาง 10 กิโลเมตรได้เร็วกว่าเวลาที่กำหนดไว้ "การแข่งขันที่เป็นไปไม่ได้"
ได้ เปลี่ยนแปลงวิถีการดำเนินชีวิตของพวกเขาหลายคนเริ่มวิ่งและออกกำลังกายอย่าง สม่ำเสมอ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวพบเห็นได้ทั้งในลู่วิ่ง ในอาคาร และเกิดขึ้นกับบุคคลในทุก ๆ ระดับขององค์กร ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา ดีแทคกลายเป็นแบรนด์ผู้นำด้านเทเลคอมของไทย และเป็นผู้ประกอบการรายใหญ่อันดับ 2 ของประเทศไทยในปัจจุบัน

การ กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งสามารถทำให้สำเร็จได้และการประเมินผลที่มองเห็น เป็นรูปธรรมอย่างชัดเจนก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่มองเห็นเด่นชัดและการเปลี่ยน แปลงที่ยืนยาว

ใน ปี 2553 "ยูนินอร์" ในประเทศอินเดียต้องการการเปลี่ยนแปลงเช่นเดียวกัน กลยุทธ์ของเราสมเหตุสมผล นั่นคือเราจะให้บริการขั้นพื้นฐาน กระจายการบริการสู่ตลาดที่มีผู้บริโภคจำนวนมาก และตั้งราคาที่ต่ำมาก แต่กลยุทธ์ของเราแตกต่างจากสิ่ง ที่เราทำ ในตลาดโทรศัพท์มือถืออินเดียที่มีการแข่งขันสูงมาก เรารู้ว่าเราต้องเอาใจใส่สิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัวอยู่ตลอดเวลา คู่แข่งอาจลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์หรือบริการได้เพียงชั่วข้ามคืน เปิดตัวแคมเปญที่เล่นราคาต่ำมาก ๆ หรือแจกซิมการ์ดแบบพรีเพดให้ผู้บริโภคใช้ฟรีเพื่อบีบให้เราต้องออกไปจาก ธุรกิจนี้การตอบโต้ของเรามี 2 ขั้น ขั้นแรก

เรากำหนดเป้าหมายร่วมกันทั่วทั้งองค์กร ผู้นำของเราจะประชุมกันทุกเดือนและหาข้อตกลงเกี่ยวกับเป้าหมายของแต่ละ ภูมิภาค หากภูมิภาคใดไม่สามารถแตะเป้าตัวเลขนั้น ๆ ได้ หนึ่งในภูมิภาคที่เหลือก็พร้อมยื่นมือรับความรับผิดชอบตรงนี้เพิ่มขึ้น

วิธี นี้ทำให้เรามั่นใจว่า องค์กรของเรายังคงก้าวไปข้างหน้า แม้ในเวลาที่กระแสท้องถิ่นหรือกระแสฤดูกาลไม่เป็นใจให้กับเรา สิ่งนี้เป็นสิ่งใหม่สำหรับผู้นำส่วนใหญ่ หากแต่นำมาซึ่งสปิริตของทีมงานระดับผู้บริหารอย่างที่พวกเราไม่เคยพบเห็นมา ก่อน

เรา เปลี่ยนจากเป้าหมายประจำเดือนระดับภูมิภาค เป็นการกำหนดเป้าหมายประจำวันสำหรับทุก ๆ โซนและพื้นที่ และแบ่งฝ่ายขายเป็นทีมย่อยเพื่อปฏิบัติการพิชิตเป้าหมายประจำสัปดาห์และเป้า หมายประจำวันการตอบโต้ขั้นที่สอง คือการติดตาม

เราเรียกว่า "ศูนย์บัญชาการ (war room)" คือ เราจะประชุมในตอนเช้าเพื่อรับตัวเลขเป้าหมายประจำวันที่จะต้องทำให้สำเร็จ และจะประชุมอีกครั้งในตอนบ่ายเพื่อดูว่าได้ทำอะไรไปแล้วบ้าง เราทุกคนทั้งระดับผู้บริหารและพนักงานจะรับทราบผลการดำเนินงาน ระบบติดตามการทำงานอัตโนมัติทำให้ทุกคนสามารถตรวจสอบผลการทำงานของตนเองได้ ตลอดเวลา

การได้เห็นฟีดแบ็กตลอดเวลา คือความรู้สึกที่ว่าทุก ๆ ครั้งที่สามารถปิดการขายสินค้าหรือบริการได้ทำให้พนักงาน ทีม และบริษัทเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้น ๆ เป็นตัวกระตุ้นที่มีพลังมากที่สุด เพราะการพิชิตเป้าหมายหมายถึงโบนัส และที่สำคัญไม่น้อยไปกว่ากัน คือการได้รับการยอมรับและความเคารพจากเพื่อนร่วมงานของคุณเอง

ความ สำเร็จของบริษัทของผมในภูมิภาคเอเชียนี้ เกิดขึ้นได้ด้วยบุคลากรทุกภาคส่วน การทำงานร่วมกัน พลังในการทำงาน และความกระตือรือร้น ในขณะเดียวกัน เรายังต้องสร้างความสมดุลระหว่างการต่อรองต่าง ๆ ที่ก่อให้เกิดเป้าหมายที่สูงส่ง แต่ทำให้เป็นจริงได้ และการประเมินผลที่สมเหตุสมผล มีระบบและสม่ำเสมอ ซึ่งสามารถทำให้เราทุกคนพยายามทำทุก ๆ วันให้ดีขึ้นกว่าเดิม

หาก ถามผมว่า ทั้งหมดนี้สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับบริษัทที่มีชั่วโมงบินสูงกว่านี้ได้หรือ ไม่ หรือแม้กระทั่งในตลาดอื่น ๆ ด้วยความสัจจริง ผมไม่แน่ใจ แต่ในเดือน ม.ค. 2556 มันคือสิ่งที่เราต้องทำ 17 ปีแห่งการทำงานในบังกลาเทศ "กรามีนโฟน" กำลังเสียท่าให้คู่แข่ง "ซีอีโอ" ของเราที่ "กรามีนโฟน" แนะ นำเราให้รู้จักกับการประเมินผลแบบเดียวกันที่ทำให้ยูนินอร์ประสบความสำเร็จ การกำหนดเป้าหมายร่วม การประเมินผล และฟีดแบ็กการทำงานที่สม่ำเสมอ และการแข่งขันอย่างเป็นมิตรระหว่างภูมิภาค

ตอนที่ผมกลับไปที่บังกลาเทศในเดือนเม.ย. ผู้จัดการฝ่ายขายของภูมิภาคที่ชนะบอกกับผมว่ามันเป็นไตรมาสที่ดีที่สุดในการทำงานของเขา

คำกล่าวที่เป็นที่รู้จักกันดีของ "ลู เกอร์สท์เนอร์" (Lou Gerstner ซีอีโอ ไอบีเอ็ม) ช่วยสรุปเรื่องราวทั้งหมดนี้ได้เป็นอย่างดี

"วิธี เดียวที่จะกินช้างทั้งตัวได้คือ ต้องค่อย ๆกินทีละคำ" และนั่นคือวิธีการกำหนดเป้าหมายของเรา ไม่ใช่เป้าหมายรายเดือน หรือรายสัปดาห์แต่ต้องเป็นเป้าหมายรายวัน สิ่งที่คุณไม่ได้รับชัยชนะในวันนี้ ไม่สามารถเอากลับมาได้วันพรุ่งนี้ ดังนั้น เราจึงพยายามที่จะคว้าชัยชนะให้ได้ทุกวัน


สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน

Tags : ตรรกะ ระเบียบวินัย กินช้าง

 * 

สำนักงานสอบบัญชี พี แอนด์ อี,สำนักงานบัญชี พี.เอ็ม.เอส.,คณะบุคคลที่ปรึกษา พี.เอ.ที.,บจ.สำนักงานบัญชีและธุรกิจ พี.เอ.แอล.

 
  
view