จากประชาชาติธุรกิจ
สวัสดีปีใหม่ไทยอย่างเป็นทางการนะ ครับ หวังว่าทุกท่านคงชุ่มฉ่ำใจ ใช้เวลาวันหยุดช่วงที่ผ่านมาเติมพลังให้ร่างกายกันอย่างเต็มที่ พร้อมเดินไปข้างหน้ากันต่อ
เพราะในช่วงหลังจากนี้ไป ว่ากันว่า อุณหภูมิทางการเมืองบ้านเราคงยกระดับร้อนแรงมากขึ้นเรื่อย ๆ พอ ๆ กันกับอุณหภูมิของอากาศในช่วงเดือนเมษายน ซึ่งผมเองก็ขอร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการช่วยกันทำให้บ้านเราสามารถเดินหน้าต่อไปได้
ไม่ว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นอย่างไรก็ตาม...
มาว่ากันที่เรื่องของเราดีกว่าอย่างที่เรียนไปแล้วนะครับว่า เมื่อปลายเดือน ก.พ.ที่ผ่านมา ผมได้ก้าวสู่การเป็น ส.ว.แล้วอย่างสมบูรณ์แบบ นั่นคือ ครบ 60 ปีเต็ม (ทั้งที่ดูแล้วอาจจะเหมือน 60 มานานแล้วก็ตาม... :) เรียกได้ว่าผ่านร้อนหนาวในวงการนี้มาอย่างโชกโชนกว่า 30 ปี และเข้าใกล้วันเกษียณเต็มที
นอกเหนือจากการทำให้องค์กรเดินหน้าต่อผ่านทาง Day to Day Operation แล้ว อีกเรื่องที่สำคัญมากของการเป็น CEO หรือตำแหน่งผู้บริหารอื่น ๆ ก็คือ การสร้างตัวตายตัวแทน หรือทายาท หรือ Talent หรือ Successor ซึ่งในทางปฏิบัติแล้วมีความสำคัญในระดับเดียวกันกับการวางยุทธศาสตร์แผนธุรกิจระยะยาวเลยทีเดียว เพราะหากไม่มี "คน" มาทำงาน แผนงานที่วางไว้จะหาใครมาทำล่ะครับ
นี่คือความท้าทายเป็นอย่างมากสำหรับองค์กร ที่จะต้องมีการทำงานเรื่องนี้กันแบบล่วงหน้า ระยะยาว ๆ เพราะในระหว่างเส้นทางการเดินไปนั้น ต่างต้องร่วมกันผ่านบททดสอบ ทั้งฝ่ายพี่เลี้ยงและฝ่ายของทายาท ไม่ว่าจะเป็นเนื้องาน, ทัศนคติ, ความอดทน, Creativity ฯลฯ
เคยมีการตั้งคำถามว่า การเลือกทายาท สมควรต้องมีการบอกกล่าวและรับรู้กันในวงกว้างมาก/น้อยเพียงไร สำหรับผมแล้ว เรื่องนี้ขึ้นอยู่กับ Culture ขององค์กร และเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนมาก ๆ
บริษัทต่างประเทศหลายแห่งใช้วิธีการประกาศให้รับรู้กันในวงกว้าง ทั้งนี้เพื่อสร้างการยอมรับ สร้างบททดสอบ สร้างความโปร่งใส สร้างโอกาสให้แก่ Successor ในขณะเดียวกันก็เป็นความท้าทายสุด ๆ ทั้งแก่องค์กร และตัว Successor เพราะบททดสอบและเส้นทางที่จะเดินต่อหลังจากการประกาศเป็นทายาทกันนั้น คงเหนื่อยมากกว่าเดิม เพราะเป็นการทำงานเหมือนยืนอยู่กลาง Spotlight
ซึ่งกรณีนี้หากเขาสามารถผ่านไปได้ บริษัทก็จะได้ผู้บริหารที่ "สำเร็จรูปพร้อมเครื่องปรุงครบรส" เลยทีเดียว เพราะเล่นจริง เจ็บจริงมาเยอะ
ในขณะที่บริษัทพี่ไทยอาจไม่ประกาศให้รู้กันในวงกว้าง แต่เลือกใช้วิธีสื่อสารโดยตรงกับ Successor เอง ซึ่งผมว่ามีข้อดี/ข้อเสียที่แตกต่างกันไปนะครับ อย่างที่เอไอเอส เราก็ใช้ทั้ง 2 วิธีผสม ๆ กัน
เนื่องจากเรามองว่า คนที่จะเป็น Successor ได้ ต้องเป็นผู้ที่ฉายแววความเป็น Star มีความโดดเด่นจนได้รับการยอมรับในระดับหนึ่งอยู่แล้ว ดังนั้นบางครั้งการประกาศจึงเท่ากับเป็นการยืนยันอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อ สร้างเส้นทางการเดินที่สามารถฝึกฝนทักษะได้อย่างชัดเจนในขณะเดียวกัน ตัว Successor เองก็ต้องยอมรับด้วยว่าจะต้องทำงานหนักกว่าคนอื่น !
ซึ่งโดยส่วนใหญ่ มนุษย์พันธุ์นี้จะบ้างานแบบซาดิสม์อยู่แล้ว การมอบหมายงานที่เพิ่มขึ้น หรือท้าทายขึ้น จึงมักไม่ค่อยเป็นปัญหาทั้งแก่ตัวเขาหรือความรู้สึกของคนรอบข้างมากนัก
อย่างไรก็ตาม ที่ผมบอกว่าเป็นเรื่องละเอียดอ่อนมาก ก็เพราะบริษัทแบบไทย ๆ บางครั้งส่วนหนึ่งยังตัดสินคนจากความสัมพันธ์ ความรู้จักคุ้นเคย พร้อม ๆ กับการวัดกันที่ผลงาน ดังนั้นทีมงานคัดเลือก หรือโค้ช ก็ต้องพิจารณาเป็น Case by Case ที่จะประกาศการสืบทอดกันเป็นทายาทแบบเปิดเผย เพราะอาจมีความเสี่ยงในเชิงผลกระทบกับชีวิตการทำงานได้บ้าง ไม่มากก็น้อย ทั้งความกดดันในตัวเอง หรือจากคนรอบข้าง
แม้ว่าจะเป็นบททดสอบของการเป็น Star ของเขาก็ตาม !
ผมไปพลิก ๆ ดูหนังสือ "The Change Masters-Corporate Entrepreneurs at Work" ที่อาจพิมพ์มาสักระยะแล้ว แต่เรื่องที่ยังคงน่าสนใจคือ การพัฒนาพนักงานทายาทให้ได้ผลนั้น เรื่องสำคัญอันดับต้นคือ ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นจะต้องให้อำนาจแก่พนักงานกลุ่มนั้นในการคิดริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ หรือเรียกว่า การมอบอำนาจ หรือ Empowerment ซึ่งเป็น 1 เรื่องสำคัญในกระบวนการพัฒนาทายาท เพราะเป็นการสร้างสถานการณ์และบรรยากาศให้พนักงานดาวเด่นกล้าที่จะตัดสินใจและเดินต่อได้อย่างมั่นใจ
โดยปัจจัยแห่งความสำเร็จที่จะก่อให้เกิดการEmpowerment ประกอบไปด้วย
1) การสร้างวัฒนธรรมที่เปิดใจ การให้ข้อมูลข่าวสารระหว่างกันด้วยการซื่อสัตย์
2) เน้นการทำงานเป็นทีมเพื่อให้เกิดผลการปฏิบัติที่ดีเลิศ
3) สื่อสารให้พนักงานเข้าใจและมีความผูกพัน มีส่วนร่วมต่อองค์กร
4) พนักงานควรจะเข้าใจและมีส่วนร่วมในกลยุทธ์องค์กร
5) ผู้บริหารระดับสูงควรจะไว้วางใจพนักงาน
6) ต้องสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับองค์กร
7) วัฒนธรรมองค์กรควรส่งเสริมให้พนักงานสามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเอง
8) ผู้จัดการควรจะมีบทบาทของการเป็นผู้สอนและเป็นพี่เลี้ยง เพื่อ
ช่วยให้ทีมงานทำงานได้สำเร็จตามที่ต้องการ และ9) ควรสร้างเครื่องมือวัดความสำเร็จของการ Empowerment
เรื่องนี้ผมว่า ประเด็นสำคัญอยู่ที่การสร้างความรู้สึกว่าได้รับการไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างเรากับทายาท ซึ่งบางครั้งเราเองก็ต้องทำใจให้เข้มแข็ง อย่าเข้าไปล้วงลูกมากนัก (แอบมองแบบห่าง ๆ อย่างห่วง ๆ พอได้) เพราะไม่อย่างนั้นก็จะไม่เกิดผลของการพยายามสร้าง Empowerment ตามที่ตั้งไว้
เอาเป็นว่า การสร้าง "Star" บ่มเพาะ "ทายาท" เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องไม่ละเลย และลงรายละเอียดในทุกขั้นตอนของการคัดสรร ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสาร,
การฝึกฝนทักษะการเป็นผู้นำเพื่อ Lead Team รวมถึงการฝึกจิตใจให้เข้มแข็ง พร้อมรับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างเอาอยู่
เพราะนี่คือเรื่องอนาคตอันยั่งยืนขององค์กรอย่างแท้จริง เชื่อผมเถอะ...
สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน
