จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ ถามมา-ตอบไปสไตล์คอนซัลต์ โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

ความผูกพันเป็นประเด็นที่คุยกันได้ไม่รู้เบื่อ แม้จะเป็นเรื่องที่เล่าขานกันมานาน และมีบทสรุปหลายอย่างที่น่าสนใจ ตัวอย่างเช่น ความภักดี (Loyalty) กับความผูกพัน (Engagement) เป็นคนละเรื่องกัน เพราะคนภักดี คือตัวยังอยู่ ไม่ได้จากไป แต่ความผูกพันคือ การมีใจให้กับองค์กร และทุ่มเทมากกว่าแค่ตัวอยู่

ความผูกพันของพนักงานซึมซับมาจากผู้บริหาร หากหัวหน้ารักองค์กร ลูกน้องก็รักด้วย ในทางกลับกัน หากหัวหน้าเกลียดองค์กร ก็ยากนักที่จะเห็นพนักงานรักองค์กร ความผูกพันเป็นโรคติดต่อ พนักงานที่มีความผูกพันกับองค์กรจะแพร่เชื้อนี้ให้คนอื่น ๆ ต่อไป ในทางกลับกันหากไม่ผูกพันก็จะส่งผ่านความรู้สึกนี้ต่อไปด้วยเช่นกัน เป็นต้น กระนั้นก็ตามเรื่องราวของความผูกพันก็มีข้อมูลใหม่ ๆ มาให้เมาท์กันได้อยู่เสมอ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ Gallup Consulting บริษัทวิจัยยักษ์ใหญ่ของโลก ได้นำเสนองานวิจัยเรื่องความผูกพันของหัวหน้างานในประเทศไทย พบว่า 50% ของผู้เข้าร่วมการสำรวจเท่านั้นที่รู้ว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากพวกเขาในการทำงาน ในขณะที่ 40% ไม่เข้าใจว่างานที่ทำมีความเชื่อมโยงอย่างไรกับเป้าหมายและความสำเร็จขององค์กร

น่าตกใจกว่านั้นคือ Gallup พบว่ามีเพียง 1 ใน 3 ของหัวหน้างานในประเทศไทย ที่เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าเพื่อนร่วมงานของเขามุ่งมั่นทุ่มเทเพื่อให้งานออกมาดี ในขณะที่ 3 ใน 5 ไม่คิดว่าตนเองมีโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต

แย่ล่ะซิ !

ลองจินตนาการดูว่า หากผู้จัดการฝ่ายขาย หรือหัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการในองค์กรของท่าน ไม่เข้าใจ 100% ว่าถูกคาดหวังอะไรในงานที่ทำ และไม่คิดว่าเพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ ทุ่มเทกับการทำงานอย่างเต็มที่ สิ่งที่เขาสื่อและทำความเข้าใจกับลูกทีมหรือผู้ใต้บังคับบัญชาจะเป็นเช่นไร

ยังไม่จบ !

Gallup อยากรู้ต่อว่า อะไรทำให้หัวหน้าเหล่านี้รู้สึกขาดความผูกพันได้มากขนาดนั้น จึงศึกษาต่อ และพบว่าสาเหตุใหญ่ ๆ มีอยู่ 3 ประการ

หนึ่ง การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Rapid Change) หลายปีที่ผ่านมาสถานการณ์บ้านเมืองทำให้องค์กรต่าง ๆ ต้องปรับตัวอย่างมากในการรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเพื่อให้องค์กรอยู่รอด ความกดดันจึงตกไปอยู่ที่หัวหน้างานซึ่งเป็นผู้บริหารระดับกลาง เพราะต้องผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอัตราเร่งที่รวดเร็ว และต่อเนื่องจนดูเหมือนไม่มีวันจบสิ้น

สอง การควบคุมที่มากเกินไป (Excessive Control) ทุกวันนี้กระแสเรื่องการจ่ายเงินตามผลงาน (Pay for Performance) การวัดความสำเร็จโดยอาศัยตัวชี้วัดที่ชัดเจน (KPI) รวมทั้งเรื่องของความโปร่งใส เรื่องการเอาใจใส่ต่อสิ่งแวดล้อมและความรับผิดชอบต่อสังคม ดังกระหึ่มมากขึ้น

สำหรับองค์กรในประเทศไทย การดูแลและควบคุมอย่างใกล้ชิด จนบางครั้งเลยเถิดไปกลายเป็นความหยุมหยิม (Micromanaging) จากผู้บริหารระดับสูงในองค์กร และแรงกดดันจากภายนอก ส่งผลสะท้อนเชิงลบ (Back Firing) กับหัวหน้างาน จนทำให้รู้สึกว่าไม่ได้รับความไว้วางใจ และขาดอิสระในการคิดและทำในสิ่งที่ตนเองเชื่อ

สาม การเตรียมตัวที่ไม่พร้อม (Poor Preparation) ต้องเข้าใจว่าหัวหน้างานจำนวนไม่น้อยเติบโตขึ้นมาเพราะทำงานเก่ง และมีผลงานดี แต่งานบริหารต้องอาศัยศิลปะในการจัดการคน ซึ่งเขาเหล่านั้นอาจไม่ได้รับการบ่มเพาะและเตรียมตัวมาดีพอ ทำให้เกิดวิกฤตศรัทธาจนนำมาซึ่งแรงต่อต้านจากคนข้างล่าง และแรงกดดันจากคนข้างบน

จนทำให้เกิดความรู้สึกเหนื่อย ท้อ เบื่อ และล้าที่จะเดินหน้าต่อไป

คำถามคือ...จะแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไร

ไม่ยากครับ หลักการง่าย ๆ แต่ใช้ได้จริง คือ "เสียตรงไหน ซ่อมตรงนั้น"

องค์กรและผู้บริหารระดับสูง ต้องสื่อสารความคาดหวังที่ชัดเจนในบทบาทและหน้าที่ที่หัวหน้างานต้องทำ-การ พูดคุยกันอย่างสม่ำเสมอทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับหัวหน้างานที่ทำหน้าที่นำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ เป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะระหว่างที่มีการเปลี่ยนแปลง

"ปีเตอร์ ดรั๊กเกอร์" กูรูด้านการบริหารจัดการผู้ล่วงลับ เคยกล่าวไว้ว่า...ไม่มีองค์กรใดล้มเหลวเพราะสื่อสารมากเกินไป

แต่ในทางปฏิบัติ การสื่อสารกลับเป็นปัญหาที่ทุก ๆ องค์กรประสบ สิ่งที่น่าสนใจคือ ไม่มีใครยอมรับว่าตนเองมีปัญหาเรื่องการสื่อสาร

การสื่อสารที่ดีมีหลักง่าย ๆ 3 ประการ คือ สื่อบ่อย ๆ อย่างสม่ำเสมอ ในหลาย ๆ ช่องทาง โดยเฉพาะเรื่องสำคัญอย่างความคาดหวังที่มีต่อบทบาทและหน้าที่ของหัวหน้างาน ยิ่งต้องทำให้มากขึ้น

ช่วยจัดลำดับความสำคัญของงานและกิจกรรมให้ตรงกับความคาดหวังที่มี-นับวันปัญหาเรื่องคนน้อยแต่งานเยอะจะยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้นในทุก ๆ องค์กร การจัดลำดับความสำคัญของงาน และกิจกรรมที่หัวหน้างานควรทำให้ตรงกับความคาดหวังของผู้บริหารและองค์กร เป็นเรื่องจำเป็นที่มักถูกมองข้าม

คนทำงานส่วนใหญ่เข้าใจว่าตนเองได้พยายามจัดลำดับความสำคัญของงานที่ต้องทำอย่างสุดความสามารถแล้ว แต่ไม่เข้าใจว่าเหตุใดจึงทำงานไม่ทัน หรือไม่ถูกใจเจ้านายซะที

ปัญหาใหญ่อยู่ที่ผู้บริหารระดับบน หัวหน้างานระดับกลาง และพนักงานผู้ปฏิบัติระดับล่าง ไม่เคยนั่งลงพูดคุยกันอย่างเป็นเรื่องเป็นราวถึงแนวทางในการให้ความสำคัญกับกิจกรรมต่าง ๆ ที่ต้องทำ จึงเปรียบเสมือนวงดนตรีที่ต่างคนต่างเล่นไปตามความสามารถและโน้ตของตนเองท่านั้น

ค้นหาและใช้จุดแข็งในการสร้างความสำเร็จ แทนที่จะพยายามผลักดันให้พัฒนาจุดอ่อนเพียงอย่างเดียว-การวิจัยของ Gallup พบว่าคนที่มีโอกาสได้ใช้จุดแข็งในการทำงานทุกวัน มีแนวโน้มที่จะผูกพันกับองค์กรมากขึ้นถึง 6 เท่า ในขณะที่ทีมซึ่งเน้นการใช้จุดแข็งในการทำงานจะมีผลงานดีขึ้นถึง 12.5% และสามารถสร้างผลกำไรให้สูงขึ้นได้ถึง 8.9%

ปัญหาของคนไทยคือ เรามักให้ความสำคัญกับการพัฒนาจุดอ่อนมากเกินไป จนลืมใส่ใจและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มี หากองค์กรสร้างสมดุลด้วยการค้นหาจุดแข็งของหัวหน้างานแต่ละคน พัฒนาและนำมาใช้มากขึ้น จะช่วยให้ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มสูงขึ้น และความผูกพันกับองค์กรมากขึ้นไปด้วยเป็นเงาตามตัว

อย่าลืมว่าพฤติกรรมทุกอย่างที่หัวหน้าทำมีผลต่อความผูกพันของลูกน้อง หากอยากเพิ่มคะแนนความผูกพันให้กับองค์กร ต้องไม่ลืมที่จะใส่ใจในการพัฒนาหัวหน้างาน ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับกลางอย่างเต็มที่ด้วย

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน