จากประชาชาติธุรกิจ
คอลัมน์ ถามมา-ตอบไปสไตล์คอนซัลต์ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา apiwut@riverorchid.com
เมื่ออาทิตย์ก่อนไปโค้ชผู้บริหารธนาคารใหญ่แห่งหนึ่ง ประเด็นที่พูดคุยกันระหว่างการโค้ชครั้งนั้นคือ อะไรควรเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกหัวหน้าที่ดี ?
ผมไม่มีคำตอบครับ !
แต่ในฐานะโค้ช ผมทำหน้าที่เป็น "เพื่อน-ชวน-คิด"
คำจำกัดความนี้ขอยืมมาจากอาจารย์เกรียงศักดิ์ (นิรัติพัฒนะศัย) โค้ชมือหนึ่งของประเทศไทย อาจารย์เล่าให้ฟังว่า โค้ชทำหน้าที่ 3 อย่าง คือ
โค้ชเป็นเพื่อน แปลว่า โค้ชไม่ได้เก่งกว่า แต่โค้ชก็ไม่ด้อยกว่า โค้ชกับผู้ได้รับการโค้ชมีความสัมพันธ์เสมือนเป็นเพื่อนกัน เข้าใจและไว้ใจกัน
โค้ชทำหน้าที่ "ชวน" แปลว่า โน้มน้าวชักจูงและกระตุ้น แต่ไม่ได้ "ช่วย" ซึ่งแปลว่าหาทางออกหรือคำตอบให้
โค้ชโฟกัสที่การ "คิด" มากกว่า "การกระทำ" เพราะเชื่อว่าความคิดและความเชื่อมีผลต่อพฤติกรรมและการกระทำ หากความคิดเปลี่ยนไป พฤติกรรมและการกระทำก็จะเปลี่ยนตาม
ดังนั้น ผมจึงชวนผู้บริหารท่านนั้นคิดว่า อะไรคือเกณฑ์ในการคัดเลือกหัวหน้าที่ดีในบริบทของงานที่ท่านรับผิดชอบอยู่ ได้ผลครับ
1 ชั่วโมงผ่านไป ไอเดียกระฉูด
ข้อสรุปที่ได้น่าสนใจมาก คุณสมบัติที่เหมาะสมสำหรับหัวหน้าที่ดีและมีคุณภาพจบลงแค่ 4 ประการ คือ เก่ง-ดี-มีศักยภาพ-ได้รับการยอมรับ
เยี่ยมเลย ง่ายแต่ใช้ได้จริง ทั้งท่านและผมผลัดกันชื่นชมจนแก้มปริ คุยกันจบจึงขออนุญาตท่านว่าจะนำมาเล่าต่อในคอลัมน์นี้ ความเก่ง-มีองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการ คือ เก่งงาน (Technical Expertise) เก่งคน (People Expertise) และเก่งคิด (Conceptual Expertise)
เชื่อไหมว่าพนักงานกว่า 70% ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะเก่งงาน แต่กว่า 80% ของผู้นำที่ไม่ประสบความสำเร็จมีปัญหาเรื่องคน (งานวิจัยของ Center for Leadership Studies, U.S.A. โดย Dr.Paul Hersey)
ถึงแม้ฟังดูจะเป็นเรื่องพื้น ๆ ที่เข้าใจได้ดีว่า คนเก่งงานอาจไม่เก่งเสมอไป แต่องค์กรส่วนใหญ่กลับไม่ได้ใส่ใจในคุณสมบัติเรื่องความเก่งคนมากนัก โดยเฉพาะเวลาพิจารณาเลื่อนตำแหน่งพนักงาน
ความดี-คนเก่งหลายคนไม่ดี ในทางกลับกัน คนดีหลายคนอาจไม่เก่ง ปกติในการทำงานความเก่งวัดจากความรู้ความสามารถในด้านที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานที่รับผิดชอบและผลงานที่ผ่านมา
ในขณะที่ความดีมักวัดจากทัศนคติ พฤติกรรม และการแสดงออก ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ใช้ค่านิยมหลัก (Core Values) เป็นกรอบในการประเมินความเป็นคนดีขององค์กร
ต้องยอมรับว่าความเก่งวัดง่ายกว่าความดี แต่การละเลยที่จะให้ความสำคัญกับความดี เป็นจุดเริ่มต้นของความล่มสลายในการทำงานเป็นทีมสำหรับหลาย ๆ องค์กร
ความมีศักยภาพ-ภาษาอังกฤษเรียกว่า Potential ซึ่งเป็นคำที่น่าจะคุ้นเคยกันดี เพราะถูกนำมาใช้ค่อนข้างมากในเกือบทุกองค์กร
คำนี้ฟังดูแม้จะง่าย แต่เชื่อไหมว่าหลายคนในองค์กรมีความเข้าใจไม่ตรงกัน
พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถานแปลศักยภาพว่า "ภาวะแฝง อำนาจ หรือคุณสมบัติที่มีแฝงอยู่ในสิ่งต่าง ๆ ซึ่งอาจทำให้พัฒนาหรือให้ปรากฏเป็นที่ประจักษ์ได้"
อ่านจบ งง กว่าเดิม
ในองค์กรใหญ่ ๆ หลายแห่ง ให้คำจำกัดความศักยภาพว่า หมายถึงความสามารถที่จะเติบโตต่อไปได้อีกระดับหนึ่งภายในระยะเวลาอันสั้น (Promotable Immediately or within 6 Months)
ความเก่งกับศักยภาพต่างกันตรงที่ความเก่งดูจากผลงานในอดีตและความรู้ความสามารถในปัจจุบัน ส่วนศักยภาพมุ่งเน้นที่อนาคตเป็นหลัก
สาเหตุที่ต้องให้ความสำคัญกับศักยภาพด้วย เพราะบางคนเก่งในงานปัจจุบัน แต่ดูแล้วไม่มีศักยภาพที่จะเติบโตและรับผิดชอบงานที่ใหญ่ขึ้นในอนาคต
ศักยภาพวัดยาก ปัจจุบันยังไม่มีเครื่องมือใด ๆ วัดศักยภาพของคนได้แม่นยำ 100% องค์กรส่วนใหญ่จึงอาศัยวิจารณญาณของผู้บริหารที่เรียกกันอย่างหรูหราว่า "Management Judgement" เป็นตัวตัดสิน โดยอาจจะพยายามลดทอนอคติส่วนบุคคลลงด้วยการใช้ระบบคณะกรรมการแทนการให้น้ำหนักกับความเห็นของใครคนใดคนหนึ่งเพียงคนเดียว
การยอมรับ-คนเก่งอาจไม่ดี คนดีอาจไม่เก่ง และคนที่ทั้งเก่งทั้งดีมีศักยภาพอาจไม่ได้รับการยอมรับ...เป็นไปได้ไหมครับ ? การยอมรับส่วนใหญ่มาจากนิสัยและการวางตัว คนเก่งหลายคนกร่าง คนดีบางคนดูนุ่มนิ่มหน่อมแน้มจนเกินไป คนที่มีศักยภาพต้องวางตัวเหมาะสมด้วย สนิทสนมกันมากเกินไปก็ขาดความเคารพ เหินห่างเกินไปก็เข้าไม่ถึง ทางสายกลางดีที่สุด
การยอมรับจากผู้คนรอบข้างสำคัญมากต่อความสำเร็จของตัวผู้นำ การสนับสนุนแบบ 360 องศา คือ นายดึง ลูกน้องดัน และเพื่อนสนับสนุน จะช่วยให้ผู้นำทำหน้าที่ได้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น
คุณสมบัติทั้ง 4 ประการ แม้จะมีจุดเริ่มต้นจากมุมมองของผู้บริหารระดับสูงจากแบงก์ใหญ่แห่งหนึ่ง แต่เชื่อว่าหลักการนี้สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับสถานการณ์อื่น ๆ ได้อย่างไม่ยากนัก โดยเฉพาะกับประเทศไทยทุกวันนี้ที่ดูเหมือนผู้นำเก่ง ๆ ดี ๆ หายากขึ้นทุกที
เห็นด้วยไหมครับ
สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน
