ทำไมควบรวมแล้วลงเอยแบบแตกแยก?

โดย : รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

นี่คือคำถามที่เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอในวงการธุรกิจมากว่า 20 ปีแล้ว และยังจะเป็นคำถามที่เกิดมากขึ้นเรื่อยๆ แน่นอน

สัปดาห์นี้เริ่มคอลัมน์ด้วยการตั้งคำถามแบบตรงไปตรงมาไม่อ้อมค้อมนะคะ ใครจะว่าหัวข้อมันแรงจังก็ขอยอมรับค่ะ เพราะนี่เป็นคำถามที่เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอในวงการธุรกิจมากว่า 20 ปีแล้ว และยังจะเป็นคำถามที่เกิดมากขึ้นเรื่อยๆแน่นอน

เพราะเมื่อดูแนวโน้มทิศทางธุรกิจทั่วโลกและในภูมิภาคเอเซียแปซิฟิคแล้ว เราจะเห็นว่าสำนักสำรวจความคิดเห็น CEO ทั่วโลกจะชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า หนึ่งในกลยุทธ์ที่องค์กรทั้งหลายนิยมใช้ในการขยายอาณาจักรธุรกิจก็คือ การซื้อกิจการเพื่อทำการควบรวมธุรกิจ (Merger and Acquisition หรือที่เรียกย่อๆว่า M & A) เพราะมันเร็วกว่าและง่ายกว่า มันช้าเกินไปสำหรับการเริ่มต้นลงทุนเปิดบริษัทใหม่ มันไม่ทันการที่จะเริ่มนับหนึ่งเพื่อเรียนรู้หรือสร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะธุรกิจ เพื่อเริ่มสร้างฐานลูกค้า และเพื่อเริ่มคัดสรรจัดจ้างพนักงานคนเก่ง บรรษัทขนาดใหญ่จึงใช้วิธีเล็งหาบริษัทอื่นที่มีศักยภาพในการดำเนินธุรกิจที่ตนสนใจจะลงทุน จากนั้นก็เข้าเจรจาเพื่อขอซื้อกิจการ หรือไม่ก็บริษัทเล็กที่ขาดเงินทุนก็ต้องมองหาบริษัทที่มีทุนมากกว่ามาร่วมเป็นหุ้นส่วนกันหรือมาซื้อกิจการ ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายใดขอซื้อหรือขอขาย เราก็ได้เห็นองค์กรทั้งไทยและเทศใช้วิธี M & A มานานแล้ว โดยมีทั้งกรณีที่ควบรวมแล้วไปได้สวย กับที่ควบรวมแล้วแตกแยกก็มีมากเช่นกัน

จากการสำรวจสถิติความสำเร็จและล้มเหลวของ M & A ตั้งแต่ปี 2000 จวบจนปัจจุบันที่จัดทำโดย KPMG หนึ่งใน 4 บริษัทตรวจสอบบัญชีที่ใหญ่ที่สุดในโลกพบว่า ประมาณ 40 – 50% ของการควบรวมกิจการทั่วโลกประสบความล้มเหลว โดยสาเหตุสำคัญมาจากการที่ผู้บริหารไม่สามารถผสานวัฒนธรรมการทำงานขององค์กรที่ทำการควบรวมกิจการด้วยกันได้

ทั้งนี้เจนนิเฟอร์ เวอร์จิลิ (Jennifer Vergilii) นักกฏหมายของสำนักกฏหมายคัลฟี ฮัลเตอร์ และกริสโวลด์ (Calfee, Halter and Griswold) แห่งเมืองคลีฟแลนด์ผู้ช่ำชองกับการให้คำปรึกษาเรื่องการควบรวมกิจการก็แสดงความเห็นในทำนองเดียวกันว่า “มีอัตราของการควบรวมกิจการที่ล้มเหลวที่น่าห่วง และเหตุผลก็คือคุณไม่สามารถผสานวัฒนธรรมของบริษัททั้งสองให้เข้ากันให้ได้”

การที่วัฒนธรรมขององค์กรไม่สามารถผสมผสาน (mesh)เข้ากันได้ แต่กลับขัดแย้งแตกร้าว (clash) ไปกันคนละทาง แบบทางใครทางมัน ไม่มีทางของเราเช่นนี้เป็นเรื่องที่ผู้บริหารต้องใส่ใจหาหนทางป้องกันปัญหาให้ดีก่อนที่จะตัดสินใจควบรวมกิจการ ไม่ใช่มุ่งมองแต่ตัวเลขเงินลงทุน มองฐานลูกค้าที่เพิ่มขึ้นจากการรวมบริษัท หรือมองแต่องค์ความรู้ทางเทคโนโลยีตลอดจนพนักงานฝีมือดีๆที่จะได้จากการควบรวมกิจการ แต่ลืมมองไปว่าวัฒนธรรมการทำงานของบริษัททั้งสอง (หรือมากกว่านั้น) มีความแตกต่างกันมากจนอาจเป็นอุปสรรคในการทำงานเป็นทีมเดียวกันหรือไม่

คำว่า “วัฒนธรรมองค์กร” (Organization culture) นั้นมีความหมายทั้งกว้างและลึก มันหมายความถึงความเชื่อ ค่านิยม บรรทัดฐานขององค์กรหนึ่งๆที่สะท้อนผ่านภาวะผู้นำ นโยบายในการทำงาน วิธีบริหาร วิธีในการสื่อสาร มาตรฐานการประเมินผล การให้รางวัล ตลอดจนมาตรฐานของจริยธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร ถ้าองค์กรที่โคจรมาควบรวมกิจการกันมีทีมบริหารและพนักงานที่ได้รับการอบรมหล่อหลอมด้วยวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน คงจินตนาการได้ไม่ยากนะคะว่าหากไม่มีการตกลงกันก่อนว่าจะบริหารกิจการที่เกิดจากการควบรวมด้วยวัฒนธรรมค่านิยมแบบใด คงต้องมีเรื่องขัดแย้งแตกแยกกันได้ง่ายๆ หรืออย่างเบาะๆก็คงต้องเจอกับสภาพความสับสนของพนักงานในการทำงานนานพอสมควรจนกว่าจะลงตัว ซึ่งในระหว่างที่ “ยังไม่ลงตัว” ความวุ่นวายสับสนย่อมส่งผลให้ผลประกอบการขององค์กรลดลง และทำให้ความน่าเชื่อถือของธุรกิจในสายตาของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) ทั้งหลายลดลงไปด้วย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียก็คือ บอร์ดผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน ผู้ส่งวัตถุดิบ ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย เป็นต้น ทั้งนี้ยังไม่รวมสาธารณชนและสื่อมวลชนนะคะ

3 ขั้นตอนการควบรวมกิจการให้สำเร็จ ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการควบรวมกิจการอย่างเช่น ชัค มอร์ริตต์ จากเมอร์เซอร์ (Mercer) ลอว์รีนา โคลอมโบ (Lawrena Colombo) จากไพรซ์วอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส (PricewaterhouseCoopers) และแมรี่ ซิอานนี่ (Mary Cianni) จากทาวเออร์ส วัตสัน (Towers Watson) มีข้อแนะนำที่ตรงกันว่าการดำเนินการควบรวมกิจการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลประกอบด้วย 3 ขั้นตอนสำคัญคือ

-ขั้นตอนก่อนการควบรวม (Pre-merger) เป็นการเริ่มต้นเตรียมการที่สำคัญที่สุด (แต่หลายองค์กรไม่ได้ให้ความสำคัญในเรื่องนี้) ที่ช่วยป้องกันความผิดพลาดล้มเหลวตั้งแต่ต้นมือ ขั้นตอนนี้คือช่วงเวลาที่ทีมงานรับผิดชอบเรื่องการควบรวมกิจการต้องทำการศึกษาข้อมูลเพื่อวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป้าหมายในแง่จุดเด่น จุดอ่อน จุดต่าง และจุดเหมือนอย่างละเอียดถี่ถ้วน ประมาณเหมือนศึกษาคู่หมายที่อยากแต่งงานด้วยยังไงยังงั้นเลย และถ้าพบเรื่องที่แตกต่างกันมากแบบสุดโต่งหลายเรื่องเกินไปจะได้พิจารณาความเป็นไปได้ว่าสมควรจะควบรวมกิจการกันหรือไม่ ทางฝ่ายที่ดูแลเรื่องการเงิน กฏหมาย การตลาด ก็จงทำหน้าที่ของเขาไป ส่วนที่ดูด้านคนซึ่งเป็นเรื่องที่น่าปวดศีรษะที่สุดก็ต้องล้วงลึกเจาะลึกกันเพื่อระบุจำนวนตัวเลขพนักงานที่มีความสามารถที่ควรรักษาไว้ (เพราะมีความเป็นไปได้สูงที่จะมีการลดขนาดองค์กรหลังการควบรวมกิจการเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด) อย่ารอจนประกาศควบรวมกิจการแล้วค่อยมองหาว่าจะเก็บพนักงานคนไหนเอาไว้ดี เพราะโดยมากพนักงานคนเก่งเขาก็จะหูไวตาไวรีบหางานใหม่เตรียมไว้แล้ว เขาไม่รอให้ทีมผู้บริหารใหม่มาตัดสินชะตากรรมของเขาว่าจะ ดังนั้นทีม HR ต้องทำงานล่วงหน้ารีบสรรหาคนเก่งเพื่อทาบทามเสนอแพ็คเกจดีๆให้เขาอยู่ทำงานให้กับเราเสียก่อน และเมื่อมองหาคนเก่งเสร็จแล้วก็ต้องเตรียมแพ็คเกจที่จะมอบให้กับพนักงานส่วนที่ต้องจากบริษัทเอาไว้ด้วยเลยล่วงหน้า เพราะเมื่อประกาศควบรวมกิจการแล้วจะได้ดำเนินการประกาศนโยบายย้าย โอน หรือปลดพนักงานได้อย่างรวดเร็วเรียบร้อย เรื่องแบบนี้ต้องเร็วค่ะ เพราะยิ่งช้าก็ยิ่งทำให้มีข่าวลือกระพือมากมายทำลายขวัญกำลังใจของพนักงานที่ยังอยู่ และยังเป็นการลดเรื่องต่อต้านใหญ่โตที่อาจเกิดจากพนักงานที่เสียประโยชน์อีกด้วย

-ขั้นตอนระหว่างการบูรณาการเพื่อควบรวม (Integration) ช่วงเวลานี้คือช่วงที่ทีม HR จะคัดเลือกวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นจุดเด่นของทั้งสองบริษัท เช่น สไตล์ภาวะผู้นำ การสื่อสาร ระบบการประเมินผล หรือการจูงใจสร้างความผูกพัน (Employee engagement) เพื่อนำเสนอต่อทีมผู้บริหารระดับสูงในการตัดสินใจกำหนดวัฒนธรรม นโยบายและแนวทางการบริหารองค์กรและส่วนงานต่างๆของบริษัทหลังการควบรวมให้ชัดเจน อย่าคิดว่าบริษัทที่มีเงินทุนมากกว่าหรือที่ถือหุ้นมากกว่าจะต้องมีวัฒนธรรมและวิธีบริหารที่ดีกว่าในทุกกรณี อย่ายืนยันที่จะนำนโยบายของบริษัทใดบริษัทหนึ่งมาใช้หลังการควบรวม ทางที่สวยกว่าและน่าจะได้รับการยอมรับมากกว่าคือการที่ทีมบริหารแสดงความประสงค์ที่จะพิจารณาผสมผสานจุดดีของทั้งสองบริษัทพร้อมทั้งอธิบายเหตุผลให้พนักงานได้รับทราบว่าเหตุใดแนวทางใดแนวทางหนึ่งจึงได้รับการพิจารณาให้เป็นแนวทางการทำงานของบริษัทหลังการควบรวมกิจการ พนักงานของทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องจะได้เข้าใจ เขาจะได้ไม่รู้สึกน้อยเนื้อต่ำใจว่ามาจากบริษัทที่เป็นเบี้ยล่าง ทั้งนี้การเตรียมการที่ดีจากขั้นตอนแรกจะส่งผลให้การทำงานในขั้นตอนนี้ดำเนินไปได้รวดเร็วเพราะมีข้อมูลที่แน่นพอ

สำหรับขั้นตอนที่สามต้องขอยกไปคุยต่อในคราวหน้าค่ะเพราะเนื้อที่ไม่พอเสียแล้ว นอกจากนี้ดิฉันยังจะมีข้อเสนอแนะเพิ่มเติมสำหรับการควบรวมกิจการข้ามชาติข้ามวัฒนธรรมด้วย เพราะการควบรวมกิจการข้ามชาติยังจะมีความแตกต่างเรื่องวัฒนธรรมประจำชาติเข้ามาเป็นตัวแปรสำคัญนอกเหนือไปจากวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย พบกันคราวหน้านะคะ

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน