ทำไมควบรวมแล้วแตกแยก? (จบ)

โดย : รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

ขั้นตอนการเตรียมงานสำคัญที่สุด ถ้าเตรียมได้ดีมีชัยไปเกินครึ่งเพราะการควบรวมกิจการจะเป็นไปอย่างราบรื่น

พูดคุยกันไปเป็นบางส่วนแล้วนะคะถึงสาเหตุที่ทำให้การควบรวมกิจการ (Merger and Acquisition ที่มักเรียกย่อๆ ว่า M & A) มักลงเอยด้วยการแตกแยก

ทั้งนี้สาเหตุสำคัญที่สุดคือความแตกต่างด้านวัฒนธรรมองค์กร (Organization culture) ที่ทำให้การควบรวมกิจการสามารถรวมได้แต่ปัจจัยด้านเงินทุนและการตลาด แต่มาขัดแย้งแตกร้าวกันเพราะทั้งผู้บริหารและพนักงานของบริษัทที่ทำการควบรวมกิจการเข้าด้วยกันไม่สามารถทำงานร่วมกันได้

ทางฝ่ายผู้ซื้อที่ถือหุ้นมากกว่าก็อาจจะคิดว่าระบบบริหารจัดการและระบบบริหารคนของตนดีกว่าอีกฝ่าย และเมื่อคิดดังนี้ก็จะกำหนดนโยบายให้บริษัทที่เกิดขึ้นใหม่ต้องใช้นโยบายบริหารของบริษัทของตน ซึ่งก็ใช่ว่าจะดีเริ่ดไปหมดทุกประการ พนักงานทางฝ่ายของบริษัทที่มีหุ้นน้อยกว่ามีเสียงน้อยกว่าก็อาจเกิดความอึดอัดคับใจ บางคนก็อาจลาออกหรือไม่ลาออกแต่ทำการต่อต้านทั้งแบบเปิดเผยและแบบซ่อนเร้นซึ่งไม่เป็นผลดีต่อการทำงานของบริษัท

ทั้งนี้ เพื่อป้องกันปัญหาความขัดแย้งเรื่องวัฒนธรรมองค์กรอันมีผลกระทบต่อปรัชญา ค่านิยม นโยบายและขั้นตอนการบริหารงานทั้งหมดของบริษัทที่เกิดจากการควบรวมกิจการ ก่อนการควบรวมกิจการจึงมีข้อเสนอแนะให้ดำเนินการตามขั้นตอนดังนี้คือ

ขั้นแรก – ก่อนการควบรวม (Pre-merger) ต้องศึกษาทำการบ้านหาข้อมูลของบริษัทเป้าหมายให้ละเอียดเพื่อสรุปข้อดี ข้อด้อย และข้อแตกต่าง ซึ่งถ้ามีความต่างมากไป จะได้พิจารณาใคร่ครวญอีกทีว่าจะควบรวมดีหรือไม่

ขั้นที่สอง – ช่วงควบรวมกิจการ (Integration) ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ HR จะรับบทบาทสำคัญที่จะดึงเอาจุดดีจุดเด่นของทั้งสองบริษัทมานำเสนอผู้บริหารให้กำหนดแนวนโยบาย ค่านิยมของบริษัทที่เกิดใหม่ให้เหมาะสม แทนที่จะเลือกนโยบายของบริษัทที่ถือหุ้นมากกว่าเป็นหลัก ทั้งนี้เพื่อให้เกียรติแก่ทุกองค์กรที่เข้าร่วมในการควบรวมกิจการและสร้างขวัญกำลังใจให้พนักงานทุกฝ่ายด้วย

ขั้นที่สาม – รักษาเสถียรภาพ (Stabilization) สำหรับขั้นตอนี้ ดิฉันขอพูดคุยในรายละเอียดมากหน่อยเพราะได้พูดถึง 2 ขั้นตอนที่แล้วอย่างละเอียดในสัปดาห์ก่อนไปแล้วนะคะ ผู้เชี่ยวชาญหลายท่านเรื่อง M & A อย่างดี ออตส์ (Dee Otts) ที่ปรึกษาของบริษัท Eaton Corp. ในกรุงดับลินได้ฟันธงว่า “ขั้นตอนการสร้างและดำรงเสถียรภาพบริษัทที่เกิดจากการควบรวมกิจการใหม่นี้อาจใช้เวลาเป็นปีๆ!” กว่าพนักงานเลือดต่างสีจะทำงานกลมเกลียวเข้าขาเป็นทีมเดียวกันได้สนิท คำแนะนำของเธอก็คือ ก่อนที่จะตกลงซื้อ-ขายควบรวมกิจการควรเข้าไปพูดคุยซักถามขอข้อมูลเรื่องระบบบริหาร HR จากทีมผู้บริหาร HR ของอีกบริษัทหนึ่งเพื่อหารือปรึกษาหาจุดเด่นของแต่ละฝ่ายในการบริหารคน

ทั้งนี้ มีคำถามสำคัญอยู่ 4-5 ข้อที่ทีม HR ต้องเตรียมคำตอบที่ดีให้พนักงานของทั้งสองบริษัท (หรือมากกว่านั้น) หลังการควบรวมกิจการ คำถามเหล่านี้คือ

-ฉันจะได้ค่าตอบแทนเท่าไรหลังการควบรวมกิจการ?

-ฉันจะได้รับสิทธิประโยชน์ (Benefits) อะไรบ้างหลังการควบรวมกิจการ?

-ฉันต้องทำงานและรายงานตรงกับใคร?

-ฉันจะทำงานเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรใหม่ได้หรือไม่?

-องค์กรใหม่จะเห็นฉันมีคุณค่าสักเพียงใด?

คำถามเหล่านี้คือคำถามที่พนักงานอยากรู้มากที่สุด และทีม HR ต้องหาคำตอบและคำอธิบายที่แจ่มแจ้งมีเหตุผลสนับสนุนเพื่อลดความไม่พอใจและข้อข้องใจของพนักงานบางคนที่เสียประโยชน์ และแม้ว่าทีม HR จะพยายามบูรณาการ (Integrate) ข้อดีข้อเด่นของทุกฝ่ายเข้าด้วยกัน ก็ยังวางใจไม่ได้ว่าการควบรวมบริษัทที่เกิดใหม่จะดำเนินกิจการไปได้อย่างราบรื่นและยั่งยืน ซึ่งดิฉันก็มีข้อแนะนำเพิ่มเติมในการบูรณาการวัฒนธรรมของสององค์กรเข้าด้วยกันดังนี้คือ

1. ตั้งคณะกรรมการบูรณาการวัฒนธรรมองค์กรที่มีตัวแทนผู้นำหรือผู้บริหารจากทั้งสองบริษัท คณะกรรมการนี้จะเป็นผู้พิจารณากำหนดนโยบายวัฒนธรรมการทำงานของบริษัทที่จะเกิดขึ้นใหม่ ซึ่งในคณะกรรมการนี้ต้องมีทีม HR ของทั้งสองบริษัทเข้าร่วมด้วย กรรมการจะศึกษาและคัดเลือกจุดดีจุดเด่นของทั้งสองบริษัทมาบูรณาการเป็นวัฒนธรรมการทำงานใหม่เพื่อสร้างความโปร่งใสและความเข้าใจดีร่วมกันในอนาคตของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

2. อย่าคาดหวังว่าต้องบูรณาการทุกเรื่องเข้าด้วยกันได้ แม้ว่าจะมีคณะกรรมการเพื่อการบูรณาการ แต่ก็ไม่จำเป็นต้องพยายามผสมผสานในสิ่งที่เข้ากันไม่ได้หรือที่ไม่คาดว่าพนักงานจะยอมรับได้ ยกตัวอย่างเช่นบริษัทหนึ่งมีนโยบายการทำงานที่เน้นผลงานมากกว่าอาวุโส ในขณะที่อีกบริษัทหนึ่งให้ความสำคัญกับอาวุโสมากกว่าผลงาน สำหรับกรณีนี้คงยากที่จะทำการบูรณาการออกมาว่าจะดูทั้งผลงานและอาวุโส แต่ต้องตัดสินใจกำหนดว่าอะไรสำคัญกว่าอะไร อะไรมาก่อนมาหลัง แต่ถ้ามีกรณีว่าพนักงาน 2 คนมีผลงานพอๆกัน แต่คนหนึ่งมีอาวุโสและอายุงานมากกว่า กรณีนี้อาจบรูณาการได้ กล่าวคือให้คนมีอาวุโสกว่าได้รับการเลื่อนขั้นก่อน แต่ถ้าพนักงานมีผลงานไม่เท่ากัน ในกรณีนี้อาวุโสไม่เกี่ยว คนที่มีผลงานมากกว่าควรได้รับการเลื่อนขั้นก่อน ดังนั้น คณะกรรมการต้องกำหนดนโยบายให้ชัดเจนเป็นเรื่องๆไปว่าเรื่องไหนบูรณาการได้ เรื่องไหนจะต้องกำหนดนโยบายใหม่

3. สร้างสัมพันธภาพให้เกิดขึ้นเพื่อลบล้างความเป็นปฏิปักษ์ต่อกัน บางครั้งการควบรวมกิจการเกิดขึ้นระหว่างบริษัทที่เคยเป็นคู่แข่งกันหรือเคยเป็นปฏิปักษ์ต่อกัน การควบรวมกิจการจึงอาจต้องประสบปัญหาท้าทายมากว่าจะทำอย่างไรให้พนักงานของสองบริษัทลดความเป็นปฏิปักษ์ต่อกันและทำงานร่วมกันให้ได้ กิจกรรมสร้างทีม กิจกรรมสร้างสัมพันธภาพตลอดจนนโยบายการประเมินผล และการให้รางวัลการทำงานเป็นทีมจะเป็นเครื่องมือตัวช่วยสำคัญที่จะลดระดับความเป็นปฏิปักษ์ของพนักงานลง ทั้งนี้ ต้องใช้เวลาและความอดทนของผู้บริหารและพนักงานที่จะก้าวข้ามอุปสรรคและเดินไปข้างหน้าด้วยกัน กว่าจะสร้างความไว้วางใจให้เกิดขึ้น ผู้บริหารต้องมีความโปร่งใสในการทำงาน เปิดโอกาสให้พนักงานทุกฝ่ายเข้าพบเพื่อปรึกษาหารือให้ความเห็น

4. ต้องสื่อสารอย่างชัดเจนและบ่อยๆ กับพนักงาน ข้อนี้คือปัจจัยที่สำคัญที่สุด เพราะระหว่างการควบรวมกิจการพนักงานจะมีข้อสงสัย มีความกังวลมากมาย และถ้าปล่อยให้พนักงานกังวลสงสัยโดยไม่มีคำตอบจากผู้บริหาร คราวนี้ก็จะมีข่าวลือกระฉ่อนคุมไม่อยู่ ผู้บริหารจึงต้องมีทีมงานสื่อสารที่ดี ต้องเป็นการสื่อสารแบบสองทาง เพื่อป้องกันการสร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงอันส่งผลลบต่อการควบรวมกิจการ

ท้ายที่สุดนี้คงต้องตอกย้ำว่า “ขั้นตอนการเตรียมงาน” เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ถ้าเตรียมได้ดีก็จะมีชัยไปเกินครึ่งเลยค่ะเพราะการควบรวมกิจการจะเป็นไปโดยราบรื่น ขอฟันธงว่าคุ้มค่ามากๆที่จะลงทุนลงแรงเตรียมการให้พร้อมก่อนควบรวมกิจการ ดีกว่าต้องไปแก้ไขปัญหาภายหลังควบรวมกิจการ ซึ่งเมื่อถึงเวลานั้นอาจสายเกินไป

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน