http://www.108acc.com
  
สร้างเว็บไซต์Engine by iGetWeb.com

หน้าแรก

วิสัยทัศน์/พันธกิจ

บริการของเรา

LINK 4 A/C

DOWNLOAD

ติดต่อเรา

ปฎิทิน

« December 2017»
SMTWTFS
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

.......... บทความ 108 ..........

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (๔)

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (2)

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (๓)

ราชกิจจาฯ ประกาศมาตรการคง VAT 7% ออกไปอีก 1 ปี ถึงวันที่ 30 ก.ย.61 ..... คั่นเวลา

บัญญัติ 10 ประการที่ต้อง คำนึงในการวางระบบบัญชี และการควบคุม ภายใน (1)

อะไรคือข้อมูลทางบัญชี ?

องค์กรในมุมมองของนักบัญชี

วิธีการเลือกสำนักงานบัญชี

เจ้าของกิจการควรไปพบ สรรพากรเองหรือไม่

บัญญติ 10 ประการที่ต้อง คำนึงในการวางระบบบัญชี และการควบคุมภายใน (2)

สำนักงานบัญชีในฝัน (2)

สำนักงานบัญชีในฝัน (3)

สำนักงานบัญชีในฝัน (4)

สำนักงานบัญชีในฝัน (5)

สำนักงานบัญชีในฝัน (6)

การสุ่มตัวอย่างทางสถิติในการสอบบัญชี

ค่าทำบัญชีปีละ 2-3 หมื่นบาท คุณไปอยู่ที่ไหนมา

พรก.ยกเว้นการปฏิบัติการเกี่ยวกับภาษีอากร 2558 ยื่นดีไหม

ธุรกิจปั่นป่วน เจอปัญหาขาดแคลนผู้สอบบัญชี จริงหรือ(1)

คุณสมบัตินักบัญชีที่ดี

จรรยาบรรณ ของผู้ประกอบวิชาชีพบัญชี

ธรรมบรรยาย ชุด จริยธรรมกับบัณฑิต - พุทธทาสภิกขุ

คลิปนี้ ชอบมาก

KPI เท่าไหร่ถึงพอ (1)

KPI เท่าไหร่ถึงพอ (2)

สถิติการจ่ายภาษีรายจังหวัด

สถิติการจ่ายภาษีตามภาค

สำนักงานบัญชีในฝัน (1)

สมาชิก

ลืมรหัสผ่าน?
สมัครสมาชิก

สถิติ

เปิดเว็บ14/11/2007
อัพเดท14/12/2017
ผู้เข้าชม20,120,718
เปิดเพจ23,735,098

ทำไมควบรวมแล้วแตกแยก? (จบ)

ทำไมควบรวมแล้วแตกแยก? (จบ)

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์




ขั้นตอนการเตรียมงานสำคัญที่สุด ถ้าเตรียมได้ดีมีชัยไปเกินครึ่งเพราะการควบรวมกิจการจะเป็นไปอย่างราบรื่น

พูดคุยกันไปเป็นบางส่วนแล้วนะคะถึงสาเหตุที่ทำให้การควบรวมกิจการ (Merger and Acquisition ที่มักเรียกย่อๆ ว่า M & A) มักลงเอยด้วยการแตกแยก

ทั้งนี้สาเหตุสำคัญที่สุดคือความแตกต่างด้านวัฒนธรรมองค์กร (Organization culture) ที่ทำให้การควบรวมกิจการสามารถรวมได้แต่ปัจจัยด้านเงินทุนและการตลาด แต่มาขัดแย้งแตกร้าวกันเพราะทั้งผู้บริหารและพนักงานของบริษัทที่ทำการควบรวมกิจการเข้าด้วยกันไม่สามารถทำงานร่วมกันได้

ทางฝ่ายผู้ซื้อที่ถือหุ้นมากกว่าก็อาจจะคิดว่าระบบบริหารจัดการและระบบบริหารคนของตนดีกว่าอีกฝ่าย และเมื่อคิดดังนี้ก็จะกำหนดนโยบายให้บริษัทที่เกิดขึ้นใหม่ต้องใช้นโยบายบริหารของบริษัทของตน ซึ่งก็ใช่ว่าจะดีเริ่ดไปหมดทุกประการ พนักงานทางฝ่ายของบริษัทที่มีหุ้นน้อยกว่ามีเสียงน้อยกว่าก็อาจเกิดความอึดอัดคับใจ บางคนก็อาจลาออกหรือไม่ลาออกแต่ทำการต่อต้านทั้งแบบเปิดเผยและแบบซ่อนเร้นซึ่งไม่เป็นผลดีต่อการทำงานของบริษัท

ทั้งนี้ เพื่อป้องกันปัญหาความขัดแย้งเรื่องวัฒนธรรมองค์กรอันมีผลกระทบต่อปรัชญา ค่านิยม นโยบายและขั้นตอนการบริหารงานทั้งหมดของบริษัทที่เกิดจากการควบรวมกิจการ ก่อนการควบรวมกิจการจึงมีข้อเสนอแนะให้ดำเนินการตามขั้นตอนดังนี้คือ

ขั้นแรก – ก่อนการควบรวม (Pre-merger) ต้องศึกษาทำการบ้านหาข้อมูลของบริษัทเป้าหมายให้ละเอียดเพื่อสรุปข้อดี ข้อด้อย และข้อแตกต่าง ซึ่งถ้ามีความต่างมากไป จะได้พิจารณาใคร่ครวญอีกทีว่าจะควบรวมดีหรือไม่

ขั้นที่สอง – ช่วงควบรวมกิจการ (Integration) ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ HR จะรับบทบาทสำคัญที่จะดึงเอาจุดดีจุดเด่นของทั้งสองบริษัทมานำเสนอผู้บริหารให้กำหนดแนวนโยบาย ค่านิยมของบริษัทที่เกิดใหม่ให้เหมาะสม แทนที่จะเลือกนโยบายของบริษัทที่ถือหุ้นมากกว่าเป็นหลัก ทั้งนี้เพื่อให้เกียรติแก่ทุกองค์กรที่เข้าร่วมในการควบรวมกิจการและสร้างขวัญกำลังใจให้พนักงานทุกฝ่ายด้วย

ขั้นที่สาม – รักษาเสถียรภาพ (Stabilization) สำหรับขั้นตอนี้ ดิฉันขอพูดคุยในรายละเอียดมากหน่อยเพราะได้พูดถึง 2 ขั้นตอนที่แล้วอย่างละเอียดในสัปดาห์ก่อนไปแล้วนะคะ ผู้เชี่ยวชาญหลายท่านเรื่อง M & A อย่างดี ออตส์ (Dee Otts) ที่ปรึกษาของบริษัท Eaton Corp. ในกรุงดับลินได้ฟันธงว่า “ขั้นตอนการสร้างและดำรงเสถียรภาพบริษัทที่เกิดจากการควบรวมกิจการใหม่นี้อาจใช้เวลาเป็นปีๆ!” กว่าพนักงานเลือดต่างสีจะทำงานกลมเกลียวเข้าขาเป็นทีมเดียวกันได้สนิท คำแนะนำของเธอก็คือ ก่อนที่จะตกลงซื้อ-ขายควบรวมกิจการควรเข้าไปพูดคุยซักถามขอข้อมูลเรื่องระบบบริหาร HR จากทีมผู้บริหาร HR ของอีกบริษัทหนึ่งเพื่อหารือปรึกษาหาจุดเด่นของแต่ละฝ่ายในการบริหารคน

ทั้งนี้ มีคำถามสำคัญอยู่ 4-5 ข้อที่ทีม HR ต้องเตรียมคำตอบที่ดีให้พนักงานของทั้งสองบริษัท (หรือมากกว่านั้น) หลังการควบรวมกิจการ คำถามเหล่านี้คือ

-ฉันจะได้ค่าตอบแทนเท่าไรหลังการควบรวมกิจการ?

-ฉันจะได้รับสิทธิประโยชน์ (Benefits) อะไรบ้างหลังการควบรวมกิจการ?

-ฉันต้องทำงานและรายงานตรงกับใคร?

-ฉันจะทำงานเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรใหม่ได้หรือไม่?

-องค์กรใหม่จะเห็นฉันมีคุณค่าสักเพียงใด?

คำถามเหล่านี้คือคำถามที่พนักงานอยากรู้มากที่สุด และทีม HR ต้องหาคำตอบและคำอธิบายที่แจ่มแจ้งมีเหตุผลสนับสนุนเพื่อลดความไม่พอใจและข้อข้องใจของพนักงานบางคนที่เสียประโยชน์ และแม้ว่าทีม HR จะพยายามบูรณาการ (Integrate) ข้อดีข้อเด่นของทุกฝ่ายเข้าด้วยกัน ก็ยังวางใจไม่ได้ว่าการควบรวมบริษัทที่เกิดใหม่จะดำเนินกิจการไปได้อย่างราบรื่นและยั่งยืน ซึ่งดิฉันก็มีข้อแนะนำเพิ่มเติมในการบูรณาการวัฒนธรรมของสององค์กรเข้าด้วยกันดังนี้คือ

1. ตั้งคณะกรรมการบูรณาการวัฒนธรรมองค์กรที่มีตัวแทนผู้นำหรือผู้บริหารจากทั้งสองบริษัท คณะกรรมการนี้จะเป็นผู้พิจารณากำหนดนโยบายวัฒนธรรมการทำงานของบริษัทที่จะเกิดขึ้นใหม่ ซึ่งในคณะกรรมการนี้ต้องมีทีม HR ของทั้งสองบริษัทเข้าร่วมด้วย กรรมการจะศึกษาและคัดเลือกจุดดีจุดเด่นของทั้งสองบริษัทมาบูรณาการเป็นวัฒนธรรมการทำงานใหม่เพื่อสร้างความโปร่งใสและความเข้าใจดีร่วมกันในอนาคตของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

2. อย่าคาดหวังว่าต้องบูรณาการทุกเรื่องเข้าด้วยกันได้ แม้ว่าจะมีคณะกรรมการเพื่อการบูรณาการ แต่ก็ไม่จำเป็นต้องพยายามผสมผสานในสิ่งที่เข้ากันไม่ได้หรือที่ไม่คาดว่าพนักงานจะยอมรับได้ ยกตัวอย่างเช่นบริษัทหนึ่งมีนโยบายการทำงานที่เน้นผลงานมากกว่าอาวุโส ในขณะที่อีกบริษัทหนึ่งให้ความสำคัญกับอาวุโสมากกว่าผลงาน สำหรับกรณีนี้คงยากที่จะทำการบูรณาการออกมาว่าจะดูทั้งผลงานและอาวุโส แต่ต้องตัดสินใจกำหนดว่าอะไรสำคัญกว่าอะไร อะไรมาก่อนมาหลัง แต่ถ้ามีกรณีว่าพนักงาน 2 คนมีผลงานพอๆกัน แต่คนหนึ่งมีอาวุโสและอายุงานมากกว่า กรณีนี้อาจบรูณาการได้ กล่าวคือให้คนมีอาวุโสกว่าได้รับการเลื่อนขั้นก่อน แต่ถ้าพนักงานมีผลงานไม่เท่ากัน ในกรณีนี้อาวุโสไม่เกี่ยว คนที่มีผลงานมากกว่าควรได้รับการเลื่อนขั้นก่อน ดังนั้น คณะกรรมการต้องกำหนดนโยบายให้ชัดเจนเป็นเรื่องๆไปว่าเรื่องไหนบูรณาการได้ เรื่องไหนจะต้องกำหนดนโยบายใหม่

3. สร้างสัมพันธภาพให้เกิดขึ้นเพื่อลบล้างความเป็นปฏิปักษ์ต่อกัน บางครั้งการควบรวมกิจการเกิดขึ้นระหว่างบริษัทที่เคยเป็นคู่แข่งกันหรือเคยเป็นปฏิปักษ์ต่อกัน การควบรวมกิจการจึงอาจต้องประสบปัญหาท้าทายมากว่าจะทำอย่างไรให้พนักงานของสองบริษัทลดความเป็นปฏิปักษ์ต่อกันและทำงานร่วมกันให้ได้ กิจกรรมสร้างทีม กิจกรรมสร้างสัมพันธภาพตลอดจนนโยบายการประเมินผล และการให้รางวัลการทำงานเป็นทีมจะเป็นเครื่องมือตัวช่วยสำคัญที่จะลดระดับความเป็นปฏิปักษ์ของพนักงานลง ทั้งนี้ ต้องใช้เวลาและความอดทนของผู้บริหารและพนักงานที่จะก้าวข้ามอุปสรรคและเดินไปข้างหน้าด้วยกัน กว่าจะสร้างความไว้วางใจให้เกิดขึ้น ผู้บริหารต้องมีความโปร่งใสในการทำงาน เปิดโอกาสให้พนักงานทุกฝ่ายเข้าพบเพื่อปรึกษาหารือให้ความเห็น

4. ต้องสื่อสารอย่างชัดเจนและบ่อยๆ กับพนักงาน ข้อนี้คือปัจจัยที่สำคัญที่สุด เพราะระหว่างการควบรวมกิจการพนักงานจะมีข้อสงสัย มีความกังวลมากมาย และถ้าปล่อยให้พนักงานกังวลสงสัยโดยไม่มีคำตอบจากผู้บริหาร คราวนี้ก็จะมีข่าวลือกระฉ่อนคุมไม่อยู่ ผู้บริหารจึงต้องมีทีมงานสื่อสารที่ดี ต้องเป็นการสื่อสารแบบสองทาง เพื่อป้องกันการสร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงอันส่งผลลบต่อการควบรวมกิจการ

ท้ายที่สุดนี้คงต้องตอกย้ำว่า “ขั้นตอนการเตรียมงาน” เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ถ้าเตรียมได้ดีก็จะมีชัยไปเกินครึ่งเลยค่ะเพราะการควบรวมกิจการจะเป็นไปโดยราบรื่น ขอฟันธงว่าคุ้มค่ามากๆที่จะลงทุนลงแรงเตรียมการให้พร้อมก่อนควบรวมกิจการ ดีกว่าต้องไปแก้ไขปัญหาภายหลังควบรวมกิจการ ซึ่งเมื่อถึงเวลานั้นอาจสายเกินไป


สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน

Tags : ควบรวมแล้ว แตกแยก

view

*

view