ให้รางวัลไม่เป็น Talent ไม่อยู่

โดย : รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

คงหายากที่จะมีคนทำงานโดยไม่ต้องการผลตอบแทน โดยมากมนุษย์เงินเดือนที่ต้องทำงานงกๆ ทุกวัน

ก็เพราะต้องการเงินไปใช้จ่ายดูแลตนเองและครอบครัว แต่ถ้าพนักงานมีฐานะทางบ้านดีอยู่แล้ว พนักงานกลุ่มนี้อาจจะไม่ใส่ใจผลตอบแทนมากนักในแง่ของความจำเป็นที่ต้องมีรายได้ แต่ตัวเลขของรายได้จะแสดงถึงศักดิ์ศรี ความยุติธรรม และการได้รับการยอมรับจากองค์กรที่มีต่อพวกเขามากกว่า

ส่วนพนักงานคนเก่งที่มีทักษะเข้าข่ายเป็นระดับ “Talent” ที่องค์กรแย่งตัวกันนั้น เรื่องของผลตอบแทนเป็นปัจจัยสำคัญที่องค์กรต้องออกแบบให้ตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของเหล่า Talent ให้เหมาะสม ที่กล่าวเช่นนี้ใช่ว่าพนักงานทั้งหลายที่ไม่ใช่พวก Talent จะไม่มีความต้องการที่หลากหลายนะคะ แต่เป็นเพราะพวกเขาไม่ใช่กลุ่มเป้าหมายที่องค์กรให้ความสนใจอย่างมากถึงขนาดต้อง “ง้อให้อยู่” ด้วยกลยุทธ์ต่างๆ เช่น การออกแบบผลตอบแทนในรูป “แพ็คเกจ” (Package) ที่บรรจุรางวัลจูงใจในรูปแบบต่างๆ ทั้งในรูปของตัวเงิน สวัสดิการและสิทธิพิเศษอื่นๆ

ด้วยสถานการณ์แรงงานในภูมิภาคอาเซียนและทั่วโลกอยู่ในภาวะขาดแคลน Talent ในทุกระดับและเกือบทุกแผนกงานมากว่าสิบปีแล้ว จึงเป็นที่แน่นอนว่าสงครามแย่งคนเก่ง (War of Talent) คงจะดำเนินต่อไปอีกหลายปีจนกว่าประเทศต่างๆ ทั่วโลกจะสามารถพัฒนาคุณภาพประชากรให้มีความสามารถตรงกับงานในจำนวนที่มากขึ้นกว่านี้

แต่เมื่อเรายังมี Talent ไม่พอกับความต้องการของตลาด ตลาดแรงงานในปัจจุบันและในอนาคตจึงยังคงเป็นตลาดที่พนักงานระดับ Talent มีอำนาจต่อรองเรื่องค่าจ้างแรงงานมากกว่านายจ้างต่อไปอีกหลายปี

อย่างไรก็ตาม เราก็อาจจะมองสถานการณ์นี้ในแง่บวกก็ได้ค่ะ นี่คือโอกาสที่ชาว HR จะใช้ความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นเพื่อสร้างนวัตกรรมในการสรรหา พัฒนาและรักษา Talent ที่มีความหลากหลายเพื่อสนองตอบความต้องการที่หลากหลายของเหล่า Talent โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่องค์กรประสบกับปัญหาเศรษฐกิจฝืดเคือง HR ก็ต้องคิดค้นออกแบบแพ็คเกจผลตอบแทนที่สามารถดึงทั้งใจและตัวของ Talent ให้อยู่ช่วยพัฒนาองค์กรให้เจริญก้าวหน้า อดพ้นจากวิกฤตให้ได้

โจแอนน์ แซมเมอร์ (Joanne Sammer) นักเขียนผู้เชี่ยวชาญการวิเคราะห์ธุรกิจและการเงินได้สรุปไว้ว่าแนวโน้มเรื่องการจ่ายผลตอบแทนในเวลานี้และต่อไปในอนาคตก็คือ “ต่อให้มีงบประมาณจำกัดจำเขี่ยอย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งที่สำคัญที่(องค์กร)จะต้องเฉือนงบมาให้รางวัลแก่พนักงานกลุ่มที่เป็นตัวนำในการสร้างผลงานให้ได้”

ทั้งนี้ โจแอนน์ได้อ้างถึงผลการสำรวจเรื่อง “การบริหารพนักงานดาวเด่นและการศึกษาเรื่องรางวัลตอบแทนระดับโลกาภิวัฒน์ประจำปี 2014” (2014 Global Talent Management and Rewards Study) ที่จัดทำโดยบริษัททาวเวอร์ส วัตสัน (Towers Watson) ซึ่งแม้การสำรวจนี้จะทำการสำรวจองค์กรระดับโลกาภิวัฒน์ในสหรัฐอเมริกาจำนวน 337 แห่ง แต่องค์กรเหล่านี้ล้วนมีธุรกิจอยู่ในนานาประเทศ ผลสำรวจจึงน่าจะให้ข้อมูลที่น่าสนใจสำหรับองค์กรในประเทศอื่นๆ เช่นกัน

ซึ่งผลของการศึกษาพบว่าแม้ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจของสหรัฐฯ ยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ แต่พนักงาน Talent ได้รับรางวัลจูงใจพิเศษที่แตกต่างจากพนักงานที่ไม่สามารถทำงานบรรลุเป้าหมายถึง 170% (โดยที่คนมีผลงานต่ำกว่าเป้าไม่ได้รับรางวัลอะไรเลย) แสดงว่าองค์กรในสหรัฐฯ ใช้ระบบการให้รางวัลตามผลตอบแทน ซึ่งแตกต่างจากสมัยก่อนที่คนที่มีผลงานต่ำก็ยังได้รับความเมตตาจากองค์กรให้ได้รางวัลบ้างเล็กน้อย เวลาแจกโบนัสก็ยังมีโอกาสได้รับโบนัสเฮฮากับพนักงาน Talent คนอื่นๆ ซึ่งเป็นเจ้าของผลงานตัวจริงที่สร้างรายได้ผลกำไรให้องค์กร แต่ในปัจจุบันนี้หากใครไม่มีผลงานก็จะไม่ได้รับโบนัสและไม่ได้เงินรางวัลอื่นๆ แม้แต่เซนต์เดียว (ยังดีที่ไม่หักเงินเดือนเป็นการลงโทษด้วย?)

ผลตอบแทนต้องสะท้อนให้เห็นความแตกต่างระหว่างคนมีผลงานกับไม่มีผลงาน เหตุที่องค์กรควรให้รางวัลตอบแทนที่แตกต่างกันแบบฟ้ากับเหวสำหรับคนมีผลงานเกินความคาดหมายกับคนที่มีผลงานต่ำกว่าความคาดหมายก็เพื่อเป็นการให้กำลังใจและจูงใจให้พนักงานสร้างผลงานอย่างสุดความสามารถแบบไม่ต้องยั้ง เพราะว่าถ้าผลงานขึ้นสูงปรี๊ด องค์กรก็ไม่ยั้งไม่กั๊กรางวัลเหมือนกัน ทำได้เท่าไรก็กวาดเอารางวัลไปเลย ซึ่งจะว่าไปก็ยุติธรรมดี

เพราะถ้าองค์กรมีการตั้งข้อจำกัดของการให้รางวัล เช่นถ้าพนักงานสร้างงานได้ 10 ชิ้นตรงตามเป้าหมายก็จะได้รางวัล 100 บาท และถ้าพนักงานสร้างงานได้ 15 ชิ้นหรือ 20 ชิ้นก็จะได้รางวัล 100 บาทเท่าเดิม แบบนี้ใครจะอยากขยันเกินเหตุ เพราะทำไปก็เท่านั้น ต่อให้องค์กรให้รางวัล 120 บาทด้วยก็ยังไม่จูงใจมากพอ หากขึ้นอัตรารางวัลเป็น 200 บาท หรือ 170 บาทค่อยน่าทำหน่อย นี่แหละคือการรู้จักใช้ทฤษฎีการจูงใจคนที่ได้ผล ถ้าตั้งระบบการให้รางวัลที่พนักงานไม่เห็นคุณค่าของรางวัล แบบนี้เขาเรียกว่าให้รางวัลไม่เป็นค่ะ ผลก็คือ Talent ไม่มีแรงจูงใจในการสร้างผลงาน และมิหนำซ้ำอาจโผบินไปสู่องค์กรอื่นที่ให้รางวัลโดนใจมากกว่า

การให้รางวัลต้องสามารถสื่อสารเหตุผลได้ชัดเจน ผู้บริหารและ HR ต้องพร้อมที่จะอธิบายปัจจัยกติกาต่างๆ ในการประเมินผลงานเพื่อพิจารณารางวัลให้พนักงานทราบตั้งแต่ก่อน ระหว่าง และหลังการทำงาน เหตุที่ต้องอธิบายก่อนเพื่อให้พนักงานรับทราบตั้งแต่ก่อนเริ่มงานก็เพื่อที่จะได้เข้าใจกติกาตั้งแต่ต้น จะได้ไม่สามารถมาร้องเรียนในภายหลังว่าไม่เคยรับทราบกติกานี้มาก่อน อธิบายเสร็จแล้วก็ให้เซ็นชื่อรับทราบก็ดี จากนั้นในระหว่างปฏิบัติงานก็คอยสังเกตการณ์ว่าพนักงานทำงานได้ถูกต้องตามมาตรฐานหรือไม่ ถ้าไม่ถูกก็จงให้คำตักเตือนแนะนำแก้ไขเสียตามแบบฉบับการเป็นหัวหน้างานและ HR มืออาชีพ จากนั้นเมื่อทำงานเสร็จแล้วหรือเมื่อถึงเวลาต้องประเมินผลงานที่กำหนดไว้ หัวหน้างาน (และบางครั้ง HR อาจมีส่วนร่วม) ก็ต้องเรียกพนักงานมาพูดคุยถึงผลงานที่เขาถูกประเมิน หากพนักงานข้องใจไม่เห็นด้วยก็ต้องมีหลักฐานประกอบการอธิบายว่าเหตุใดเขาจึงจะได้รับรางวัลเท่านี้หรือเท่านั้น

หลักการอธิบายให้ข้อมูลเรื่องการประเมินผลและการให้รางวัลผลตอบแทนก่อน ระหว่างและหลังการทำเงินนั้นฟังดูเป็นหลักง่ายๆ ธรรมดาๆ แต่หลายองค์กรไม่สามารถทำได้ครบเครื่อง ก็เลยเกิดปัญหาบ่อยๆ เรื่องความไม่พอใจของพนักงานที่รู้สึกว่าระบบการให้ผลตอบแทนไม่โปร่งใสหรือไม่ยุติธรรม

เรื่องนี้ทอม แม็คมัลเลน (Tom McMullen) ที่ปรึกษาเรื่องการให้ผลตอบแทนของบริษัท เฮย์กรุ๊ป (Hay Group) ในนครชิคาโกกล่าวว่า “จุดโฟกัส (ของฝ่าย HR) ก็คือเราจะหาทางช่วยให้ผู้บริหารและหัวหน้างานทั้งหลายสามารถเจรจาถก (เรื่องผลตอบแทน) กับพนักงานอย่างหนักแน่นได้อย่างไร?” เพราะว่า “ผลตอบแทนไม่ควรเป็นเรื่องเซอร์ไพรซ์ (ในทางลบ) เวลา (หัวหน้างาน) คุยเรื่องผลงานกับพนักงาน” นอกจาก คำเตือนที่แม็คมัลเลนมีให้ HR และผู้บริหารแล้ว ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการบริหารพนักงานดาวเด่น (Talent Management) หลายคนอย่างเช่น แฟรน วาร์แมน (Fran Wahrman) รองประธานด้านการให้รางวัลจูงใจและธรรมาภิบาล (Incentive Compensation and Governance) จากธนาคารแห่งชาติฮันติงตัน (The Huntington National Bank) ในรัฐโอไฮโอเผยกลยุทธ์การให้รางวัลพนักงานดาวเด่นว่าต้องให้รางวัลตอบแทนผลงานพวกเขาอย่างสม่ำเสมอ ให้สมกับที่พวกเขาสร้างผลงานอย่างสม่ำเสมอ

การให้รางวัลที่มีความโปร่งใส ให้ตามผลงาน ให้อย่างสม่ำเสมอ ให้อย่างมีหลักการเหตุผลที่อธิบายได้อย่างแจ่มชัดคือมาตรฐานที่พวก Talent ต้องการ และถ้าองค์กรไม่มีในเรื่องเหล่านี้ พวกเขาจะไม่พอใจและจากไปหาองค์กรที่มีการให้รางวัลที่มีมาตรฐานชัดเจนเป็นธรรมมากกว่า

ทั้งนี้ยังมีของฝากอีกนิดหนึ่งแก่ HR ก็คือในกรณีที่องค์กรมีงบประมาณจำกัดจริงๆ การให้รางวัลนิดหน่อยแต่ให้บ่อยๆ แก่พนักงาน Talent ก็ยังเป็นกลยุทธ์ที่ดีในการจูงใจรักษาพวกเขา เพราะมันแสดงให้เห็นว่าองค์กรเห็นคุณค่าผลงานความดีของเขาและพยายามอย่างเต็มที่ที่จะตอบแทน ดีกว่าไม่ทำอะไรแล้วรอให้รางวัลทีเดียวตอนองค์กรมีเงิน แบบนั้น Talent มักไม่อยู่รอค่ะ

บอกแล้วไงว่า “ให้รางวัลไม่เป็น Talent ไม่อยู่!”

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน