หน้าแรก  วิสัยทัศน์/พันธกิจ  บริการของเรา  LINK 4 A/C  DOWNLOAD  ติดต่อเรา 
« October 2017»
SMTWTFS
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

เมนู

วิสัยทัศน์ / นโยบาย

ตรวจสอบบัญชี

บริการจัดทำบัญชี

ที่ปรึกษาบัญชี / ภาษี

วางระบบบัญชี

จดทะเบียนธุรกิจ

สมุดเยี่ยม

ติดต่อเรา

 

บทความที่น่าสนใจ

.......... บทความ 108 ..........

 
สมัครงาน

เจ้าหน้าที่บัญชี

ผู้ช่วยผู้ตรวจสอบบัญชี

พนักงานขาย

 

ระบบสมาชิก




ลืมรหัสผ่าน
สมัครสมาชิก
 

จดหมายข่าว

กรอก Email เพื่อรับข่าวสาร
 
สถิติ
เปิดเว็บไซต์ 14/11/2007
ปรับปรุง 19/10/2017
สถิติผู้เข้าชม 19,998,986
Page Views 23,562,721
 

ฐานข้อมูลรัฐ

thaiworm33
ulanla

เปลี่ยนอย่างไรให้สำเร็จ

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
พอใจ พุกกะคุปต์



ท่านผู้อ่านท่านใดอยู่ระหว่างสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรไม่ว่าจะปรับกลยุทธ์ เปลี่ยนระบบ รื้อระเบียบ ฯลฯ

แต่กำลังหวั่นๆ ว่า จะเผชิญกับความท้าทายในการผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงเกิดอย่างราบรื่นเรียบร้อย

ขอแสดงความยินดีว่า ท่านมาถูกทาง !

เพราะหากการเปลี่ยนแปลงเกิดง่ายๆ ใครๆ คงได้ดี เนรมิตทุกอย่างได้ดั่งใจไปแล้ว

หวั่นไว้ จะได้ตั้งหลักตั้งสติไตร่ตรองอย่างถ้วนถี่ และมีแผนรับมือกับความท้าทายของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมืออาชีพ

เพราะในความเป็นจริง ผลการศึกษาจากหลากหลายสถาบัน อาทิ Harvard Business School ที่โด่งดัง ต่างฟันธงลงความเห็นคล้ายๆกันว่า 70% ของการเปลี่ยนแปลง ไม่ประสบความสำเร็จ!

ดังนั้น วันนี้เรามาคุยกันว่า ทำอย่างไรเราจึงจะยึดหัวหาด เป็นส่วนหนึ่งของ 30% ที่ประสบความสำเร็จ

แนวทางหนึ่งที่ได้รับการยอมรับในระดับโลก ถือเป็นตัวช่วยในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งดิฉันได้มีโอกาสใช้ในองค์ใหญ่ๆ จำนวนไม่น้อย มีชื่อเรียกว่า ADKAR

กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เรียกว่า ADKAR นี้ มีตรรกะที่ตอบโจทย์สำคัญอันทำให้การเปลี่ยนแปลงสะดุด จนบางครั้งทั้งฉุดทั้งดันก็ไม่ไป

ก่อนอื่น เรามาทำความเข้าใจว่า ADKAR คืออะไรกันค่ะ

A Awareness ตระหนัก รับรู้

ตรรกะง่ายๆ คือ คนไม่เปลี่ยน เพราะไม่ตระหนักว่าจำเป็นต้องเปลี่ยน

ทั้งนี้ การสร้างการรับรู้ ตลอดจนการยอมรับในหมู่ผู้ที่ต้องปรับเปลี่ยน ว่าเหตุใดหนอ เขาถึงขอให้เราเปลี่ยน ต่างจากการเพียง “แจ้งเพื่อทราบ” ว่าเขาต้องเปลี่ยนอะไร

หัวหน้าอาจบอกว่าแจ้งแล้วคร้าบ

“ผมบอกทุกคนแล้วว่า องค์กรจะเปลี่ยนระบบเดิมเป็นระบบใหม่ ระบบใหม่มีรูปแบบอย่างไร ขอให้เตรียมตัวย้ายจากระบบเดิมเป็นระบบใหม่ภายในเมื่อใดก็ย้ำ

จะบอกว่าไม่รู้ ไม่ตระหนัก คงไม่ได้ ใครๆ เขาก็รู้กันทั้งบริษัทฯ”

ผู้เชี่ยวชาญการเปลี่ยนแปลงตอบว่า

A ใน Awareness มิใช่เพียงการบอกให้ "รู้" แต่ เป็นการสื่อให้ “รับรู้”

ทั้ง “รู้” และ “ยอมรับ” ว่าต้องปรับ ต่างกับ “รู้” เพียงเพราะดูคำสั่งที่เขาเวียนให้อ่าน

หลักสำคัญที่จะทำให้คนตระหนักและรับรู้ คือ

ผู้นำระดับสูงต้องสื่อให้กระจ่างด้วยตนเอง ว่า

-การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดคืออะไร

-ทำไมต้องเปลี่ยน

-เปลี่ยนแล้วจะดีขึ้นอย่างไร

-หากไม่เปลี่ยนจะเกิดผลเชิงลบอย่างไร

จากนั้น หัวหน้างานต้องรับไม้ต่อ เล่นบทสำคัญคือ ลงพื้นที่ตนเองเพื่อสื่อประเด็น ทำให้เห็นเป็นรูปธรรมกับลูกน้องสายตรงลงมาว่า การเปลี่ยนแปลงจากภาพใหญ่ ส่งผลให้เราต้องปรับเปลี่ยนอะไรในหน่วยงานของเรา

ทั้งยังต้องไล่สานไปให้ถึงแต่ละคนในทีม ว่าต้องเปลี่ยนอะไร ผลต่อตัวเขามีอะไรบ้าง จึงจะถือว่าเข้าข่ายสร้าง Awareness

บุคคลที่สื่อสารเรื่องการเปลี่ยนแปลง ถือเป็นอีกหนึ่งปัจจัย ที่ชี้เป็นชี้ตายกับโครงการนั้นๆ

คนสำคัญไม่หนี ผู้นำ และหัวหน้าโดยตรง ดังกล่าวข้างต้น

มิน่าเล่า ปล่อยให้ฝ่ายบุคคล ตีกลองร้องเป่า ว่าเราจะเปลี่ยนค่านิยมองค์กรๆ เราจะปรับวิธีประเมินผลงานๆ ฯลฯ ส่วนใหญ่ Awareness จึงไม่ไปถึงไหน

ผู้คนอาจ “รู้” แต่ไม่ “รับ” เพราะแรง HR เขาไม่พอ ขอบอก

ดังนั้น แผนการเปลี่ยนแปลงที่เตรียมไว้ ถ้ายังไม่มีกลยุทธ์การสื่อสารเพื่อสร้างการรับรู้ กรุณาดูใหม่ ปรับให้ทั้งกว้างและลึก ห้ามทึกทักเองว่าเขาน่าจะรู้

กลยุทธ์การสื่อสาร นอกจากประเด็นที่ต้องสื่อ และผู้ที่ต้องสื่อสาร ยังต้องคำนึงถึงวิธีการว่า ต้องผ่านช่องทางใดบ้างให้เหมาะสม ทั้งเห็นหน้าว่ากันแบบตัวเป็นๆ ทั้งเห็นเป็นเอกสาร ทั้งติดผนัง ทั้งอ่านผ่าน e-mail เป็นต้น

นอกจากนั้น เนื้อหาก็ต้องปรับให้รับกับกลุ่มผู้รับสาร ว่าเขาเป็นระดับหัวหน้างาน เป็นกลุ่มลูกจ้างรายวัน เป็นฝ่ายบัญชีที่สำนักงานใหญ่ หรือเป็นพี่ๆ ฝ่ายผลิตในโรงงาน เป็นต้น

เอกสารแจ้งการเปลี่ยนแปลงในภาพใหญ่ใบเดียว แบบหวังพึ่งให้คนอ่านกรุณาไปปรับ ไปขบ ไปย่อยให้เหมาะกับตนเอาเอง เกรงว่าไม่พอ..อย่างแรง

อีกส่วนที่สำคัญยิ่ง คือ การสื่อสารถือเป็นงานที่ทั้ง “ส่ง” และ “รับ”

ส่ง หรือ “พูด” อย่างเดียว ถือว่าเริ่มที่เสี้ยวแรกของการสร้าง Awareness

ส่วนที่สองคือ ต้องรับ หรือ “ฟัง” เช่น ให้ลูกน้องเขาลองสรุปให้เราฟังว่าเข้าใจอย่างที่เราสื่อหรือไม่

ถ้าใช่จะได้สบายใจ..ไปหนึ่งเปลาะ

หากไม่ใช่จะได้สื่อใหม่ให้กระจ่างขึ้น

นอกจากนั้น ยังต้องเปิดโอกาสให้สอบถาม ตอบข้อสงสัย

บางส่วนตอบได้ เขาจะได้คลายกังวล..ไปหนึ่งเปลาะ

บางอย่างตอบยังไม่ได้ กรุณาอย่าดำน้ำ หรือ ลื่นไถลไปขุ่นๆ

หัวหน้าต้องให้ความสำคัญกับคำถามและข้อกังวล ยังไม่มีคำตอบ ก็ติดเขาไว้ ก่อนพยายามไปเสาะแสวงหาคำอธิบาย เมื่อได้ก็รีบบอก

ยังไม่ได้ ก็ต้องบอกให้รับรู้เป็นระยะๆ ทำให้เขารู้ว่า เราไม่ละเลย ไม่เพิกเฉยกับความกังวลของเขา

หากขั้นแรกนี้เราทำได้ดี ได้ชัดเจน เกิดการรับรู้

ขั้นตอนต่อไป Desire หรือ ความอยากเปลี่ยน จะง่ายขึ้น

สัปดาห์หน้า มาแจงกันต่อว่า อีก 4 ปัจจัยของ ADKAR ว่าถึงเรื่องอะไร ท่านผู้อ่านจะได้นำไปใช้

กลายเป็นผู้บริหารส่วนน้อยนิด ที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงสำเร็จได้ ไม่ธรรมดาค่ะ


สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน

Tags : เปลี่ยนอย่างไรให้สำเร็จ

 * 

สำนักงานสอบบัญชี พี แอนด์ อี,สำนักงานบัญชี พี.เอ็ม.เอส.,คณะบุคคลที่ปรึกษา พี.เอ.ที.,บจ.สำนักงานบัญชีและธุรกิจ พี.เอ.แอล.

 
  
view