จากประชาชาติธุรกิจ
คอลัมน์ ครูพักลักจำ โดย ธนา เธียรอัจฉริยะ
ผอ.สถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ทางธุรกิจ มหาวิทยาลัยศรีปทุม
เมื่อ ไม่นานมานี้ ผมนั่งคุยกับกลุ่มผู้บริหารของบริษัทหนึ่ง บริษัทนี้เคยมีชื่อเสียงโด่งดังทางการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในอดีต แต่ปัจจุบันกำลังเผชิญปัญหาการขับเคลื่อนนวัตกรรมอย่างน่าตกใจ ไอเดียที่เคยออกมาสู่ตลาดอยู่ตลอดเวลากลับเหือดหาย แทบไม่มีของใหม่ ๆ เลยในรอบ 2-3 ปีที่ผ่านมา
สิ่งที่เปลี่ยนไปในหลายปีที่ผ่านมา เกิดจากความที่บริษัทเติบโตแข็งแรง ก็เริ่มมีสตางค์ในการจ้าง Consultant และนักวิเคราะห์เก่ง ๆ มาช่วยวางระบบ ช่วยกำหนดยุทธศาสตร์มากขึ้น และด้วยความ "เก่ง" ในการวิเคราะห์เจาะลึก การนำเสนอของนักวิเคราะห์ที่น่าเชื่อถือมีหลักการ หลาย ๆ คนผ่านงานบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกมาด้วย ตำแหน่งสำคัญ ๆ หรือการตัดสินใจหลายอย่างก็เริ่มเข้าสู่กระบวนการที่เป็นระบบระเบียบ มีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบทุกด้านก่อนจะตัดสินใจทำอะไร
ฟังดูก็ เหมือนจะดีในมุมหนึ่งที่บริษัทควรจะมีหลักการ มีกระบวนการ มีคนฉลาด ๆ ระดับโลกมาวางกลยุทธ์และแผน แต่ในความเป็นจริงเหมือนกับทุกเรื่องในโลกนี้ ก็คือเรื่องของความพอดี (Optimum) ในการใช้ทักษะของ Consultant บริษัทที่ผมว่านี้ในตอนหลังผู้ที่มีอำนาจจะถูกแวดล้อมด้วยที่ปรึกษาที่ให้ ความเห็นต่าง ๆ นานา และไปถึงตั้ง Consultant เก่ง ๆ เป็นผู้บริหารในตำแหน่งหลัก ๆ ด้วย
ผมไปนั่งคุยกับทีมงานขายที่เคย เก่งกาจในอดีต เดิมเป็นทีมงานขนาดใหญ่ที่มีพลังในการทำงานสูงมาก เป็นเหมือนกระดูกสันหลังของบริษัท แต่ปัจจุบันกลายเป็นทีมงานที่เล็กลงเยอะ ไฟในการทำงานมอดลงเกือบหมด วันที่ผมไปคุยกับเขา เขากำลังเตรียมทำ Powerpoint วุ่นวายอยู่ เพื่อชี้แจงกลยุทธ์ ตัวเลขสนับสนุนและแนวทางในการทำงาน เขาใช้เวลาส่วนใหญ่ของอาทิตย์นั่งทำแต่สไลด์ เพราะอีกอาทิตย์หนึ่งต้องเข้าชี้แจงผู้บริหารพร้อมกับคณะที่ปรึกษา และนักวิเคราะห์ของบริษัท หน้าตาของทีมเหนื่อยและล้าอย่างบอกไม่ถูก เหมือนจับปลามาเดินบนบกอย่างไรอย่างนั้น
เขาแซวตัวเองขำ ๆ ว่า เดิมเป็นนักรบข้างถนน (Street Warrior) ลุยร้อยเอ็ดเจ็ดย่านน้ำทำสิ่งที่ตัวเองถนัด คือ ขาย ขาย และขาย ปัจจุบันนั่งทำแต่ Powerpoint ที่ตัวเองเกลียดเพื่อที่จะอธิบายให้คณะท่านผู้บริหารและที่ปรึกษาเข้าใจใน ภาษา Consult ถ้าอธิบายไม่ดีหรือฟังไม่ขึ้นก็จะถูกลดคนหรือถูกดุด่าว่ากล่าว หรือไม่ให้ทำในสิ่งที่เสนอ ยิ่งทำยิ่งหมดกำลังใจเพราะทำไปก็จะโดนอัดตลอด เขาไม่ถนัดที่จะรบในสนามแบบนี้ ผมยังเรียกเขาขำ ๆ ว่าเป็นนักรบพาวเวอร์พอยต์ (Powerpoint Warrior) ไปซะแล้ว
และ ผมก็ค้นพบว่า ฝ่ายอื่น ๆ ก็บริษัทเช่นกันที่ต้องเผชิญชะตากรรมแบบเดียวกับฝ่ายขาย วัน ๆ ก็เตรียม Powerpoint เพื่อไปต่อสู้กับ Consultant ระดับโลก นักวิเคราะห์ขั้นเทพ โดยแทบไม่ได้ทำงานที่ตัวเองถนัด และตัวเองก็ไม่ถนัดในการวิเคราะห์ในฟอร์แมตของ Consultant ผมคิดว่าหลักการนี้เป็นสาเหตุหลักของการหดหายไปของนวัตกรรมของบริษัทที่ ครั้งหนึ่งเคยถูกผลิตออกมาอย่างต่อเนื่อง
หลักคิดนี้อาจจะเกิดความ เก่งของ Consultant ที่มองโลกสมบูรณ์แบบไปหมด วิธีการตัดสินใจจึงอยู่บนสมมุติฐานว่าทุกคนผิดจนกว่าจะพิสูจน์ว่าถูก (Guilty Until Proven Innocent) ทุกคนต้องมาอธิบายแผนงานของหน่วยงานของตัวเองให้ได้ ไม่งั้นก็จะถูกทำโทษ ลดคน หรือไม่อนุมัติให้ทำ ทั้งบริษัทก็เลยหันหัวจากการมุ่งคิดค้นอะไรใหม่ ๆ เพื่อภายนอกเป็นการถกเถียงกันภายในห้องประชุมเป็นส่วนใหญ่ นาน ๆ เข้าพวกคนทำงานก็จะรู้สึกท้อถอย ไม่คิดไม่อยากนำเสนออะไรใหม่ ๆ เพราะจะทำอะไรทีต้องเตรียม Powerpoint เป็นอาทิตย์ ต้องพูดภาษาที่ตัวเองไม่ถนัด มีแต่ Commentator เต็มบริษัทพยายามมากก็ผิดมาก ไม่ทำเลยดูจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด
ใน ทางตรงกันข้าม บริษัทที่มีนวัตกรรมออกมาอย่างต่อเนื่อง มักจะสนับสนุนให้พนักงานหรือฝ่ายต่าง ๆ ได้ทดลองทำอะไรที่อาจจะผิดพลาดได้บ้าง เพราะความผิดพลาดล้มเหลวแล้วเรียนรู้นั้นเป็นรากฐานที่แท้จริงของการสร้าง นวัตกรรมมาตั้งแต่ไหนแต่ไร ไม่ว่าจะเป็นบริษัทอย่าง Google ที่ให้พนักงานเอาเวลา 20% ไปทำอะไรประหลาด ๆ ได้ ซึ่งผลลัพธ์ก็คือโครงการ 20% นั้นทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ของ Google ถึง 50% ในที่สุด หรือบริษัทสุดยอดนวัตกรรมอย่าง 3M ที่มีผลิตภัณฑ์ระดับสุดยอดที่เกิดจากความล้มเหลวหลาย ๆ ครั้งจนเป็นตำนานทั้งสิ้น
บรรยากาศของการที่ทำผิดพลาดได้ และเมื่อผิดพลาดก็เรียนรู้ให้ไวและปรับปรุงใหม่ เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญมากของการสร้างนวัตกรรม ช่วงหนึ่งที่ผมเคยทำงานร่วมกับคุณซิคเว่ที่ดีแทค เป็นช่วงที่ไอเดียออกมามากมาย ส่วนหนึ่งก็เกิดจากคุณซิคเว่สนับสนุนให้เกิดบรรยากาศแห่งการทำผิดได้ให้เกิด ขึ้น คุณซิคเว่ทำถึงขนาดเขียนความผิดพลาดของตัวเองส่งให้พนักงานอยู่บ่อย ๆ และให้ผู้บริหารระดับสูงเขียนเรื่องราวที่ตัวเองเคยตัดสินใจผิด ส่งออกทั่วบริษัท ทำให้พนักงานที่ได้อ่านรู้สึกถึงนโยบายที่ชัดเจนในการกล้าที่จะลองทำอะไร ใหม่ ๆ ไอเดียก็เลยบรรเจิดทั่วบริษัท
ผมเลยคิดกลับหัวง่าย ๆ ของผมว่า ถ้าหากจะให้คนในบริษัทเริ่มอยากจะคิดไอเดียอะไร ๆ ขึ้นมาอีก เราควรใช้สมมุติฐานที่ต่างออกไปจากวิธีการมองว่าทุกคนผิดหมด ไม่ดีหมด ไม่ให้ทำอะไรทั้งนั้นจนกว่าจะสามารถเขียนแผนที่สมบูรณ์ที่สุดที่ไร้ซึ่งจุด อ่อนและเป็นที่น่าพอใจของ Consultant มาเป็นการให้โอกาสลองผิดลองถูก และเปลี่ยนจากกระบวนการตรวจสอบแบบเข้มข้นก่อนให้ทำ (Preaudit) เป็นกระบวนการวัดผลหลังจากทำแล้ว (Postaudit) ให้มากขึ้น
ฟังดูไม่ ใช่เรื่องยาก แต่หลายบริษัทที่ผมเคยเจอก็ตกอยู่ในกับดักนี้ ใช้เวลามากมายไปกับการสร้างระบบตรวจสอบ วิธีการนำเสนอข้อมูลวิเคราะห์ เพิ่มขั้นตอน เพิ่มคนฉลาด ๆ มาช่วยคัดกรอง จนมีแต่คนให้ความเห็น วิเคราะห์โน่นนี่เต็มไปหมด แต่คนทำน้อยลงทุกทีทั้งจำนวนและขวัญกำลังใจ
เรา ควรมาเพิ่มจำนวนนักรบข้างถนน ควรอยู่ในสมรภูมิการแข่งขันจริง ๆ ให้มากขึ้น สัมผัสลูกค้าตัวเป็น ๆ ให้เยอะขึ้น และลดการรบกันบนพาวเวอร์พอยต์ในบริษัทลงบ้าง ถ้ายังอยากให้มีนวัตกรรมอะไรใหม่ ๆ บ้างนะครับ
สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน
