http://www.108acc.com
  
สร้างเว็บไซต์Engine by iGetWeb.com

หน้าแรก

วิสัยทัศน์/พันธกิจ

บริการของเรา

LINK 4 A/C

DOWNLOAD

ติดต่อเรา

ปฎิทิน

« December 2017»
SMTWTFS
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

.......... บทความ 108 ..........

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (๔)

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (2)

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (๓)

ราชกิจจาฯ ประกาศมาตรการคง VAT 7% ออกไปอีก 1 ปี ถึงวันที่ 30 ก.ย.61 ..... คั่นเวลา

บัญญัติ 10 ประการที่ต้อง คำนึงในการวางระบบบัญชี และการควบคุม ภายใน (1)

อะไรคือข้อมูลทางบัญชี ?

องค์กรในมุมมองของนักบัญชี

วิธีการเลือกสำนักงานบัญชี

เจ้าของกิจการควรไปพบ สรรพากรเองหรือไม่

บัญญติ 10 ประการที่ต้อง คำนึงในการวางระบบบัญชี และการควบคุมภายใน (2)

สำนักงานบัญชีในฝัน (2)

สำนักงานบัญชีในฝัน (3)

สำนักงานบัญชีในฝัน (4)

สำนักงานบัญชีในฝัน (5)

สำนักงานบัญชีในฝัน (6)

การสุ่มตัวอย่างทางสถิติในการสอบบัญชี

ค่าทำบัญชีปีละ 2-3 หมื่นบาท คุณไปอยู่ที่ไหนมา

พรก.ยกเว้นการปฏิบัติการเกี่ยวกับภาษีอากร 2558 ยื่นดีไหม

ธุรกิจปั่นป่วน เจอปัญหาขาดแคลนผู้สอบบัญชี จริงหรือ(1)

คุณสมบัตินักบัญชีที่ดี

จรรยาบรรณ ของผู้ประกอบวิชาชีพบัญชี

ธรรมบรรยาย ชุด จริยธรรมกับบัณฑิต - พุทธทาสภิกขุ

คลิปนี้ ชอบมาก

KPI เท่าไหร่ถึงพอ (1)

KPI เท่าไหร่ถึงพอ (2)

สถิติการจ่ายภาษีรายจังหวัด

สถิติการจ่ายภาษีตามภาค

สำนักงานบัญชีในฝัน (1)

สมาชิก

ลืมรหัสผ่าน?
สมัครสมาชิก

สถิติ

เปิดเว็บ14/11/2007
อัพเดท07/12/2017
ผู้เข้าชม20,112,677
เปิดเพจ23,726,653

ได้เวลายกเครื่อง Performance Management

ได้เวลายกเครื่อง Performance Management
โดย : รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์




มาทบทวนกันดูว่าหลักการการบริหารและจูงใจพนักงานให้สามารถสร้างผลงานที่ดีที่สุดยังคงเป็นหลักการทีมีประสิทธิภาพหรือไม่

ในวงการบริหารเราได้พูดคุยกันเรื่อง “Performance Management” (PM) หรือ “การบริหารเพื่อผลงาน” กันมากว่าสิบปีแล้ว น่าจะได้เวลาที่เรามาทบทวนกันดูว่าหลักการที่เราใช้ปฏิบัติในองค์กรเพื่อบริหารและจูงใจพนักงานให้สามารถสร้างผลงานที่ดีที่สุดนั้นยังเป็นหลักการที่มีประสิทธิภาพประสิทธิผลอยู่หรือไม่ เราจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไรบ้างไหมเพื่อให้ระบบ PM ของเราทันเหตุการณ์อยู่เสมอ

ในเรื่องนี้บริษัทผู้เชี่ยวชาญการให้คำปรึกษาเรื่องการบริหารจัดการอย่างเช่น ดีล้อยต์(Deloitte) ได้มีรายงานการสำรวจเรื่อง Global Human Capital Trends ของปี 2014 ที่ผ่านมาที่ระบุว่า จากบรรดาองค์กรธุรกิจกว่าสองพันองค์กรใน 97 ประเทศทั่วโลก ที่เข้าร่วมการสำรวจ มีเพียง 8% เท่านั้นที่เชื่อว่าองค์กรของตนเองได้รับผลลัพธ์ที่คุ้มค่าจากกระบวนการ PM ที่ทำอยู่ ส่วนองค์กรที่เหลือคิดว่าคงจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงระบบ PM เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น


ทั้งนี้มีคำถามผุดขึ้นมากมายว่าเหตุใด PM จึงไม่สามารถสร้างผลงานได้ตามที่คาดหวัง

ตัวอย่างของคำถามเหล่านั้นคือ เป็นไปได้หรือไม่ว่าเนื่องจากในช่วงเวลานี้มีคนรุ่นใหม่อายุน้อยทะลักเข้าตลาดแรงงานมากและคนเหล่านี้ต่างมีความต้องการการฝึกอบรมและการโค้ชเป็นอย่างยิ่ง ทำให้องค์กรต้องทุ่มสรรพกำลังไปในเรื่องการพัฒนาคนจนทำให้การทำงานด้านอื่นของ PM ต้องด้อยลงไป? หรือเป็นเพราะระบบ PM ขององค์กรบางแห่งจะมีทีมงานของ PM เองในการประเมินผลการทำงานของพนักงานแทนที่จะให้ผู้จัดการหรือหัวหน้าโดยตรงของพนักงานเป็นผู้ประเมิน ทำให้ผลงานจึงด้อยลงไป?

หรือการที่ระบบ PM ระบุผลการประเมินผลงานของพนักงานออกมาเป็นตัวเลข และมีการจัดลำดับพนักงานตามผลงาน จึงมีผลทำให้พนักงานที่ไม่ได้มีผลงานอยู่ในลำดับต้นๆเกิดอาการทดท้อไม่อยากทำงาน แทนที่จะกระตือรือร้นปรับปรุงตนเองตามที่ผู้บริหารคาดหวัง ผลงานโดยรวมขององค์กรจึงด้อยลง (เพราะคนที่มีผลงานดีย่อมมีจำนวนน้อยกว่าคนที่มีผลงานระดับกลางๆและโหล่ๆรวมกันอยู่แล้ว) งานนี้ก็คาดคิดกันไปได้หลายกรณีค่ะ


เรามาฟังความเห็นจาก ลีห์แอนน์เบเคอร์(LeighAnne Baker) รองประธานและผู้จัดการใหญ่สายงานบริหารบุคคลและกิจการองค์กร (Vice President - Chief HR Officer and Corporate) ของบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกอย่างคาร์กิลล์(Cargill) กันบ้าง คาร์กิลล์เป็นผู้จำหน่ายและผลิตผลิตภัณฑ์และบริการด้านอาหาร การเกษตร การเงิน และ อุตสาหกรรมต่างๆคาร์กิลล์มีพนักงานอยู่ใน 67ประเทศทั่วโลกเป็นจำนวนประมาณ 145,000 คน องค์กรนี้เริ่มโครงการ PM ในปี ค.ศ. 2012 ซึ่งก็คือเมื่อสองปีที่ผ่านมานี้เอง หัวใจในการทำ PM ของลีห์แอนน์ที่ประสบผลสำเร็จเป็นที่ยอมรับยกย่องของหลายสถาบันมีอยู่ 2ประการหลักคือ


- ทำ PM ให้เป็นกิจวัตรประจำวัน (Everyday Performance Management)พนักงานโดยมากจะเร่งมือสร้างผลงานหรือแสดงพฤติกรรมในทางบวกต่างๆในช่วงที่มีการวัดผล เช่น ถ้าต้องมีการส่งรายงาน PM ประจำไตรมาสหรือประจำปีก็จะกระฉับกระเฉงในช่วงนั้นมากหน่อย ดังนั้นแทนที่จะให้น้ำหนักความสำคัญกับการวัดผลและการจัดลำดับมากเกินไปลีห์แอนน์พยายามสร้างวัฒนธรรมให้เกิดขึ้นว่า PM คือชีวิตประจำวันของพนักงาน โดยทางองค์กรจะเน้นเรื่องของการสื่อสารพูดคุยเรื่องผลงานแทนการวัดผล การพูดคุยสนทนาเรื่องการปรับปรุงผลงานนี้จะทำเป็นกิจวัตรประจำวันจนทำให้พนักงานคุ้นเคยไปเอง พนักงานจะได้เห็นว่า การจัดกลุ่มพูดคุยแลกเปลี่ยนความเห็น การให้คำประเมิน (Feedback) การพัฒนาฝึกอบรม การโค้ช และการสร้างความไว้วางใจ (trust) ในกลุ่มผู้ทำงานเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันของพวกเขา ซึ่งผลที่ได้รับออกมาดีกว่าการประเมินแบบการจัดอันดับที่สร้างความเครียดให้พนักงานมากกว่าจะจูงใจให้ทำงาน


- รู้จักปรับหลักการให้เข้ากับบริบทขององค์กร กล่าวคืออย่านำหลักการ PM ที่ใครต่อใครบอกว่ายอดเยี่ยมเอามาใช้ในองค์กรแบบหลับหูหลับตา ไม่มีการพิจารณาว่าองค์กรของตนมีค่านิยมและมีสิ่งแวดล้อมที่แตกต่างที่จำเป็นต้องปรับระบบให้เข้ากับบริบทขององค์กรในเรื่องใดบ้าง การที่ไม่รู้จักปรับเปลี่ยนยืดหยุ่นทำให้การทำ PM ไม่ส่งผลดีเท่าที่ควร แล้วก็อย่าไปโทษระบบ แต่ต้องโทษตัวเองที่ขาดวิจารณญาณในการวิเคราะห์และประยุกต์ (apply)


นอกจากคำแนะนำที่มาจากประสบการณ์ของลีห์แอนน์แล้ว เรายังมีข้อเสนอแนะเพิ่มเติมในการยกเครื่องการบริหารระบบ PM จากดีล้อยต์ดังนี้


- องค์กรต้องทบทวนตัวเองเพื่อตอบคำถามว่า องค์กรต้องการอะไรจากการนำระบบ PM มาใช้ อย่าตอบว่าเพราะใครๆเขาก็ทำกันนะคะ เราต้องหาคำตอบให้ได้ว่าเรามีเป้าประสงค์อะไร ยกตัวอย่าง เช่น ต้องการบรรลุเป้าหมายธุรกิจในเรื่องเป็นเลิศด้านนวัตกรรม หรือต้องการให้องค์กรมีพนักงานระดับดาวที่สร้างผลงานได้เพิ่มขึ้น 15% ต่อปี หรือต้องการให้องค์กรมีวัฒนธรรมการทำงานที่เน้นความสร้างสรรค์และการมีคุณธรรม เป็นต้น ทั้งนี้แต่ละช่วงเวลาของการดำเนินธุรกิจ องค์กรย่อมมีการปรับเปลี่ยนเป้าหมายและกลยุทธ์ซึ่งต้องมีผลกระทบต่อเป้าหมายและกลยุทธ์ของระบบการทำ PM ไม่มากก็น้อย ผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์ย่อมตระหนักว่าระบบบริหารทุกส่วนงานย่อมต้องได้รับการทบทวนเพื่อปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปตลอดเวลา


- การทำ PM ในอนาคตจะเน้นเรื่องของการโค้ชพนักงานเพื่อสร้างผลงาน(Performance coaching) โดยหัวหน้างาน ซึ่งก็สอดคล้องกับสิ่งที่ลีห์แอนน์ได้กล่าวไปแล้ว การให้ผลประเมินโดยการสนทนาสื่อสารที่มีการ ถาม-ตอบ และมีการปรึกษาให้คำแนะนำระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องน่าจะเป็นแนวทางปฏิบัติที่ให้คุณค่าและสร้างสัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องที่ดีกว่าการเน้นผลคะแนนและการจัดอันดับที่ปล่อยให้พนักงานไปขบคิดเอาเองว่าเรามีข้อควรปรับปรุงอย่างไร


- ควรให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของผลงานด้วย ตามที่ปฏิบัติกันโดยส่วนใหญ่ ผู้บริหารจะมีบทบาทในการกำหนดเป้าหมายของผลงานให้พนักงานโดยที่พนักงานจะไม่ค่อยได้รับโอกาสในการร่วมแสดงความเห็นในการกำหนดเป้าหมายผลงานของเขา แต่ต่อไปในอนาคตกระบวนการกำหนดเป้าหมายจะมีความยืดหยุ่นมากขึ้นตามสถานการณ์สิ่งแวดล้อมที่พลิกผันรวดเร็ว และมีความโปร่งใสมากขึ้น การที่มีความโปร่งใสมากขึ้นหมายความว่าต้องสามารถเปิดเผยให้ซักถามตรวจสอบได้ ไม่ใช่งุบงิบซุบซิบตั้งเป้าหมายกันอยู่ไม่กี่คน กระบวนการนี้จะต้องให้พนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้น เพราะเขาเป็นคนที่อยู่หน้างานจริงและรู้ว่าจะทำอะไรได้มากน้อยเพียงไหน โดยเฉพาะพนักงานรุ่นใหม่ที่ไม่ชอบการบริหารแบบเผด็จการรวบอำนาจ


- จะมีการพัฒนาทักษะในการเป็นโค้ชให้หัวหน้างานและผู้จัดการกันแพร่หลายมากขึ้น เพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการ PM ที่เน้นเรื่องการโค้ช องค์กรจึงต้องโค้ชหัวหน้างานให้มีทักษะในการโค้ชและการเป็นพี่เลี้ยงเพื่อถ่ายทอดงาน สอนงาน การสร้างขวัญกำลังใจ ผู้จัดการยุคใหม่จะมีหน้าที่รับผิดชอบเรื่องคนมากขึ้น


ลองพิจารณาดูแล้วก็รู้สึกว่ากุญแจสำคัญในการทำให้ระบบ PM ประสบความสำเร็จอยู่ที่ตัวคีย์แมนคือหัวหน้างานและบรรดาผู้จัดการนี่เอง เพราะบุคคลเหล่านี้คืออาวุธลับที่จะจูงใจและโค้ชพนักงานให้สร้างผลงานชั้นเลิศได้อย่างต่อเนื่อง ส่วน HR มีหน้าที่ปิดทองหลังพระด้วยการเตรียมจัดเวที เขียนบท ซ้อมบทและกำกับการแสดงอยู่เบื้องหลังค่ะ


สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน

Tags : ได้เวลา ยกเครื่อง Performance Management

view

*

view