หน้าแรก  วิสัยทัศน์/พันธกิจ  บริการของเรา  LINK 4 A/C  DOWNLOAD  ติดต่อเรา 
« October 2017»
SMTWTFS
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

เมนู

วิสัยทัศน์ / นโยบาย

ตรวจสอบบัญชี

บริการจัดทำบัญชี

ที่ปรึกษาบัญชี / ภาษี

วางระบบบัญชี

จดทะเบียนธุรกิจ

สมุดเยี่ยม

ติดต่อเรา

 

บทความที่น่าสนใจ

.......... บทความ 108 ..........

 
สมัครงาน

เจ้าหน้าที่บัญชี

ผู้ช่วยผู้ตรวจสอบบัญชี

พนักงานขาย

 

ระบบสมาชิก




ลืมรหัสผ่าน
สมัครสมาชิก
 

จดหมายข่าว

กรอก Email เพื่อรับข่าวสาร
 
สถิติ
เปิดเว็บไซต์ 14/11/2007
ปรับปรุง 13/10/2017
สถิติผู้เข้าชม 19,992,414
Page Views 23,552,833
 

ฐานข้อมูลรัฐ

thaiworm33
ulanla

ได้เวลายกเครื่อง Performance Management

ได้เวลายกเครื่อง Performance Management
โดย : รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์




มาทบทวนกันดูว่าหลักการการบริหารและจูงใจพนักงานให้สามารถสร้างผลงานที่ดีที่สุดยังคงเป็นหลักการทีมีประสิทธิภาพหรือไม่

ในวงการบริหารเราได้พูดคุยกันเรื่อง “Performance Management” (PM) หรือ “การบริหารเพื่อผลงาน” กันมากว่าสิบปีแล้ว น่าจะได้เวลาที่เรามาทบทวนกันดูว่าหลักการที่เราใช้ปฏิบัติในองค์กรเพื่อบริหารและจูงใจพนักงานให้สามารถสร้างผลงานที่ดีที่สุดนั้นยังเป็นหลักการที่มีประสิทธิภาพประสิทธิผลอยู่หรือไม่ เราจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไรบ้างไหมเพื่อให้ระบบ PM ของเราทันเหตุการณ์อยู่เสมอ

ในเรื่องนี้บริษัทผู้เชี่ยวชาญการให้คำปรึกษาเรื่องการบริหารจัดการอย่างเช่น ดีล้อยต์(Deloitte) ได้มีรายงานการสำรวจเรื่อง Global Human Capital Trends ของปี 2014 ที่ผ่านมาที่ระบุว่า จากบรรดาองค์กรธุรกิจกว่าสองพันองค์กรใน 97 ประเทศทั่วโลก ที่เข้าร่วมการสำรวจ มีเพียง 8% เท่านั้นที่เชื่อว่าองค์กรของตนเองได้รับผลลัพธ์ที่คุ้มค่าจากกระบวนการ PM ที่ทำอยู่ ส่วนองค์กรที่เหลือคิดว่าคงจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงระบบ PM เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น


ทั้งนี้มีคำถามผุดขึ้นมากมายว่าเหตุใด PM จึงไม่สามารถสร้างผลงานได้ตามที่คาดหวัง

ตัวอย่างของคำถามเหล่านั้นคือ เป็นไปได้หรือไม่ว่าเนื่องจากในช่วงเวลานี้มีคนรุ่นใหม่อายุน้อยทะลักเข้าตลาดแรงงานมากและคนเหล่านี้ต่างมีความต้องการการฝึกอบรมและการโค้ชเป็นอย่างยิ่ง ทำให้องค์กรต้องทุ่มสรรพกำลังไปในเรื่องการพัฒนาคนจนทำให้การทำงานด้านอื่นของ PM ต้องด้อยลงไป? หรือเป็นเพราะระบบ PM ขององค์กรบางแห่งจะมีทีมงานของ PM เองในการประเมินผลการทำงานของพนักงานแทนที่จะให้ผู้จัดการหรือหัวหน้าโดยตรงของพนักงานเป็นผู้ประเมิน ทำให้ผลงานจึงด้อยลงไป?

หรือการที่ระบบ PM ระบุผลการประเมินผลงานของพนักงานออกมาเป็นตัวเลข และมีการจัดลำดับพนักงานตามผลงาน จึงมีผลทำให้พนักงานที่ไม่ได้มีผลงานอยู่ในลำดับต้นๆเกิดอาการทดท้อไม่อยากทำงาน แทนที่จะกระตือรือร้นปรับปรุงตนเองตามที่ผู้บริหารคาดหวัง ผลงานโดยรวมขององค์กรจึงด้อยลง (เพราะคนที่มีผลงานดีย่อมมีจำนวนน้อยกว่าคนที่มีผลงานระดับกลางๆและโหล่ๆรวมกันอยู่แล้ว) งานนี้ก็คาดคิดกันไปได้หลายกรณีค่ะ


เรามาฟังความเห็นจาก ลีห์แอนน์เบเคอร์(LeighAnne Baker) รองประธานและผู้จัดการใหญ่สายงานบริหารบุคคลและกิจการองค์กร (Vice President - Chief HR Officer and Corporate) ของบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกอย่างคาร์กิลล์(Cargill) กันบ้าง คาร์กิลล์เป็นผู้จำหน่ายและผลิตผลิตภัณฑ์และบริการด้านอาหาร การเกษตร การเงิน และ อุตสาหกรรมต่างๆคาร์กิลล์มีพนักงานอยู่ใน 67ประเทศทั่วโลกเป็นจำนวนประมาณ 145,000 คน องค์กรนี้เริ่มโครงการ PM ในปี ค.ศ. 2012 ซึ่งก็คือเมื่อสองปีที่ผ่านมานี้เอง หัวใจในการทำ PM ของลีห์แอนน์ที่ประสบผลสำเร็จเป็นที่ยอมรับยกย่องของหลายสถาบันมีอยู่ 2ประการหลักคือ


- ทำ PM ให้เป็นกิจวัตรประจำวัน (Everyday Performance Management)พนักงานโดยมากจะเร่งมือสร้างผลงานหรือแสดงพฤติกรรมในทางบวกต่างๆในช่วงที่มีการวัดผล เช่น ถ้าต้องมีการส่งรายงาน PM ประจำไตรมาสหรือประจำปีก็จะกระฉับกระเฉงในช่วงนั้นมากหน่อย ดังนั้นแทนที่จะให้น้ำหนักความสำคัญกับการวัดผลและการจัดลำดับมากเกินไปลีห์แอนน์พยายามสร้างวัฒนธรรมให้เกิดขึ้นว่า PM คือชีวิตประจำวันของพนักงาน โดยทางองค์กรจะเน้นเรื่องของการสื่อสารพูดคุยเรื่องผลงานแทนการวัดผล การพูดคุยสนทนาเรื่องการปรับปรุงผลงานนี้จะทำเป็นกิจวัตรประจำวันจนทำให้พนักงานคุ้นเคยไปเอง พนักงานจะได้เห็นว่า การจัดกลุ่มพูดคุยแลกเปลี่ยนความเห็น การให้คำประเมิน (Feedback) การพัฒนาฝึกอบรม การโค้ช และการสร้างความไว้วางใจ (trust) ในกลุ่มผู้ทำงานเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันของพวกเขา ซึ่งผลที่ได้รับออกมาดีกว่าการประเมินแบบการจัดอันดับที่สร้างความเครียดให้พนักงานมากกว่าจะจูงใจให้ทำงาน


- รู้จักปรับหลักการให้เข้ากับบริบทขององค์กร กล่าวคืออย่านำหลักการ PM ที่ใครต่อใครบอกว่ายอดเยี่ยมเอามาใช้ในองค์กรแบบหลับหูหลับตา ไม่มีการพิจารณาว่าองค์กรของตนมีค่านิยมและมีสิ่งแวดล้อมที่แตกต่างที่จำเป็นต้องปรับระบบให้เข้ากับบริบทขององค์กรในเรื่องใดบ้าง การที่ไม่รู้จักปรับเปลี่ยนยืดหยุ่นทำให้การทำ PM ไม่ส่งผลดีเท่าที่ควร แล้วก็อย่าไปโทษระบบ แต่ต้องโทษตัวเองที่ขาดวิจารณญาณในการวิเคราะห์และประยุกต์ (apply)


นอกจากคำแนะนำที่มาจากประสบการณ์ของลีห์แอนน์แล้ว เรายังมีข้อเสนอแนะเพิ่มเติมในการยกเครื่องการบริหารระบบ PM จากดีล้อยต์ดังนี้


- องค์กรต้องทบทวนตัวเองเพื่อตอบคำถามว่า องค์กรต้องการอะไรจากการนำระบบ PM มาใช้ อย่าตอบว่าเพราะใครๆเขาก็ทำกันนะคะ เราต้องหาคำตอบให้ได้ว่าเรามีเป้าประสงค์อะไร ยกตัวอย่าง เช่น ต้องการบรรลุเป้าหมายธุรกิจในเรื่องเป็นเลิศด้านนวัตกรรม หรือต้องการให้องค์กรมีพนักงานระดับดาวที่สร้างผลงานได้เพิ่มขึ้น 15% ต่อปี หรือต้องการให้องค์กรมีวัฒนธรรมการทำงานที่เน้นความสร้างสรรค์และการมีคุณธรรม เป็นต้น ทั้งนี้แต่ละช่วงเวลาของการดำเนินธุรกิจ องค์กรย่อมมีการปรับเปลี่ยนเป้าหมายและกลยุทธ์ซึ่งต้องมีผลกระทบต่อเป้าหมายและกลยุทธ์ของระบบการทำ PM ไม่มากก็น้อย ผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์ย่อมตระหนักว่าระบบบริหารทุกส่วนงานย่อมต้องได้รับการทบทวนเพื่อปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปตลอดเวลา


- การทำ PM ในอนาคตจะเน้นเรื่องของการโค้ชพนักงานเพื่อสร้างผลงาน(Performance coaching) โดยหัวหน้างาน ซึ่งก็สอดคล้องกับสิ่งที่ลีห์แอนน์ได้กล่าวไปแล้ว การให้ผลประเมินโดยการสนทนาสื่อสารที่มีการ ถาม-ตอบ และมีการปรึกษาให้คำแนะนำระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องน่าจะเป็นแนวทางปฏิบัติที่ให้คุณค่าและสร้างสัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องที่ดีกว่าการเน้นผลคะแนนและการจัดอันดับที่ปล่อยให้พนักงานไปขบคิดเอาเองว่าเรามีข้อควรปรับปรุงอย่างไร


- ควรให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของผลงานด้วย ตามที่ปฏิบัติกันโดยส่วนใหญ่ ผู้บริหารจะมีบทบาทในการกำหนดเป้าหมายของผลงานให้พนักงานโดยที่พนักงานจะไม่ค่อยได้รับโอกาสในการร่วมแสดงความเห็นในการกำหนดเป้าหมายผลงานของเขา แต่ต่อไปในอนาคตกระบวนการกำหนดเป้าหมายจะมีความยืดหยุ่นมากขึ้นตามสถานการณ์สิ่งแวดล้อมที่พลิกผันรวดเร็ว และมีความโปร่งใสมากขึ้น การที่มีความโปร่งใสมากขึ้นหมายความว่าต้องสามารถเปิดเผยให้ซักถามตรวจสอบได้ ไม่ใช่งุบงิบซุบซิบตั้งเป้าหมายกันอยู่ไม่กี่คน กระบวนการนี้จะต้องให้พนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้น เพราะเขาเป็นคนที่อยู่หน้างานจริงและรู้ว่าจะทำอะไรได้มากน้อยเพียงไหน โดยเฉพาะพนักงานรุ่นใหม่ที่ไม่ชอบการบริหารแบบเผด็จการรวบอำนาจ


- จะมีการพัฒนาทักษะในการเป็นโค้ชให้หัวหน้างานและผู้จัดการกันแพร่หลายมากขึ้น เพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการ PM ที่เน้นเรื่องการโค้ช องค์กรจึงต้องโค้ชหัวหน้างานให้มีทักษะในการโค้ชและการเป็นพี่เลี้ยงเพื่อถ่ายทอดงาน สอนงาน การสร้างขวัญกำลังใจ ผู้จัดการยุคใหม่จะมีหน้าที่รับผิดชอบเรื่องคนมากขึ้น


ลองพิจารณาดูแล้วก็รู้สึกว่ากุญแจสำคัญในการทำให้ระบบ PM ประสบความสำเร็จอยู่ที่ตัวคีย์แมนคือหัวหน้างานและบรรดาผู้จัดการนี่เอง เพราะบุคคลเหล่านี้คืออาวุธลับที่จะจูงใจและโค้ชพนักงานให้สร้างผลงานชั้นเลิศได้อย่างต่อเนื่อง ส่วน HR มีหน้าที่ปิดทองหลังพระด้วยการเตรียมจัดเวที เขียนบท ซ้อมบทและกำกับการแสดงอยู่เบื้องหลังค่ะ


สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน

Tags : ได้เวลา ยกเครื่อง Performance Management

 * 

สำนักงานสอบบัญชี พี แอนด์ อี,สำนักงานบัญชี พี.เอ็ม.เอส.,คณะบุคคลที่ปรึกษา พี.เอ.ที.,บจ.สำนักงานบัญชีและธุรกิจ พี.เอ.แอล.

 
  
view