ศาสตร์สยบ 'วิกฤติ' องค์กร ดับไฟลามทุ่ง
โดย : ประกายดาว แบ่งสันเทียะ

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

เมื่อโลกไร้พรมแดนมาปะทะโลกดิจิทัล ผู้บริโภคเป็นใหญ่ จุดเล็กๆที่ผู้บริโภคไม่แฮปปี้ อาจ “จุดติด” เป็นไฟลามทุ่ง ที่ผู้บริหารต้องกุมขมับ

เมื่อโลกไร้พรมแดนความแน่นอนคือความไม่แน่นอน สิ่งที่ไม่คาดคิดว่าจะเกิดขึ้น ก็เกิดขึ้นได้ทุกเมื่อ ฉะนั้นการวางแผนธุรกิจแบบชัวร์ที่สุด ก็กลายเป็นไม่ชัวร์ได้ แบรนด์เก่าแก่ องค์กรใหญ่ยักษ์ที่สั่งสมชื่อเสียงมาเป็นเวลายาวนาน ไม่อาจการันตีความอยู่รอดปลอดภัยจากวิกฤตการณ์ได้เสมอไป

เหตุการณ์สดๆ ร้อนๆ ที่เกิดขึ้นกับองค์กรไทย อย่างเสียงวิพากษ์วิจารณ์จากผู้บริโภคเล็กๆ เพียงเสียงเดียวก่อให้เกิด “แรงกระเพื่อม” กลายเป็นพลังใหญ่ในโลกโซเซียล เช่น กรณี “ผู้นำ” ร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-11 (เซเว่น อีเลฟเว่น) ของยักษ์ค้าปลีก ซีพี ออลล์ ที่ถูกประเด็นดราม่า “โตเกียวบานาน่า” ทำพิษกลายเป็นไฟลามทุ่งเกิดเสียงวิพากษ์วิจารณ์ไปอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะกับคนบางกลุ่มที่ไม่พอใจกับพฤติกรรมการทำธุรกิจของเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) กับ “ข้อกล่าวหา” ที่รอวันพิสูจน์ ว่า เป็นผู้ “กินรวบธุรกิจ” ไปเสียทั้งหมด อาทิ สาขาของ 7-11 ที่เปิดแข่งกับร้านค้าย่อย (โชห่วย) ,การผลิตสินค้าเฮ้าส์แบรนด์คล้ายจะลอกเลียนแบบสินค้าของเจ้าของสินค้าตัวจริง เป็นต้น นำไปสู่การปลุกกระแสต้าน “ไม่เข้าใช้บริการ” ร้านสะดวกซื้อแห่งนี้ ที่มีสาขาทั่วประเทศกว่า 8 พันสาขา

ที่ผ่านมายังมีกรณีของธนาคารเก่าแก่ กับเรื่องหนักๆ อย่างธนาคารไทยพาณิชย์ (เอสซีบี) กับวิกฤติ 2 ลูกใหญ่ติดๆกัน เริ่มจากข้อกล่าวหาว่าพนักงานธนาคารเข้าไปมีส่วนเกี่ยวโยงการยักยอกเงินในบัญชีเงินฝาก 1.6 พันล้านบาทของสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง (สจล.) ตามกันมาติดๆ กับเหตุเพลิงไหม้อาคารเอสซีบี ปาร์ค รัชโยธิน ซึ่งเป็นที่ตั้งของสำนักงานใหญ่ ซึ่งมีความพยายามจะโยงความเกี่ยวข้องของสองเหตุการณ์นี้เข้าด้วยกัน

กว่ากระแสจะจางลงได้ ก็ต้องแถลงข่าวกันหลายระลอก

เหตุการณ์จริงที่เกิดขึ้นกับองค์กรเหล่านี้ เป็น “สัญญาณเตือน” ให้ทุกองค์กร หมั่นตรวจเช็ค “สุขภาพแบรนด์” รองรับวิกฤติ

นิมิตร หมดราคี  ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท 124 คอมมิวนิเคชั่นส คอนซัลติ้ง พีอาร์เอเจนซี่ ผู้คร่ำหวอดในวงการมา 24 ปี ตรวจวัดสุขภาพแบรนด์ธุรกิจมาหลากหลาย ฉายภาพให้เห็นว่าองค์กรไทยเข้าสู่การปรับตัวในโลกที่เต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลง ประเด็นที่เข้ามาปะทะทำให้องค์กรเจอวิกฤติมีถี่ขึ้น

โดยองค์กรจะต้องรับมือ “เชิงรุก” และ “ตั้งรับ” มากขึ้น ยิ่งภายหลังเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ที่จะเกิดขึ้นในปลายปี 2558 ทำให้การลงทุนระหว่างประเทศคึกคัก โดยเฉพาะในรูปแบบการซื้อและควบรวมกิจการ (M&A) ฉะนั้นองค์กรจะมีการปรับเปลี่ยน “ผู้ถือหุ้น” อยู่ตลอด เมื่อโลกอยู่ภายใต้เงินทุนเสรี

สิ่งสำคัญคือ การเตรียมพร้อมของผู้บริหารต้องคิดไว้เสมอว่า ...วิกฤติคือโอกาส

อย่างกรณีของ 7-11 ที่คนในโลกโซเชียลกำลังปลุกกระแสบอยคอตไม่ซื้อสินค้า แสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของผู้บริโภคที่มีอำนาจมากขึ้นในโลกโซเซียล ดังนั้นเมื่อพวกเขาเหล่านั้นไม่พอใจอะไรขึ้นมา ก็เกิดแรงกระเพื่อมมหาศาลต่อสังคม หากอารมณ์นั้นตรงกับกับคนอีกหลายกลุ่มก็รับลูกกันได้อย่างรวดเร็ว

โดยเขาระบุว่า ข้อกล่าวหาผูกขาดธุรกิจ ในต่างประเทศถือว่าเป็นเรื่องใหญ่ หากพบว่าดำเนินการเรื่องนี้จริง เพราะถือว่าเป็นการทำลายธุรกิจรายเล็ก เป็นการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม โดยเฉพาะในโลกตะวันตกที่ค่อนข้างให้ความสำคัญกับการแข่งขันเสรี ป้องกันการผูกขาด

การจัดการ “ภาพลักษณ์” จึงเป็นประเด็นที่ “ตีคู่” ตามมาเมื่อธุรกิจเริ่มขยายใหญ่โต

นั่นเพราะร้านสะดวกซื้อเกี่ยวข้องกับมวลมหาประชาชนหลายภาคส่วนในสังคม มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย (Stakeholders) ตั้งแต่ ซัพพลายเออร์ พันธมิตรธุรกิจ แฟรนไชส์ ลูกค้า และยิ่งหากการบริหารจัดการธุรกิจไม่เคยสื่อสารชัดเจนถึงประเด็นที่สังคมตั้งคำถาม เสียงสะท้อนที่ตามมา จึงเป็นอารมณ์สะสมที่ปะทุขึ้นขึ้นจากหลายภาคส่วน

นิมิตร ให้ความเห็นต่อการรับมือกับปัญหาของร้านสะดวกซื้อ 7-11 ว่า ต้องแก้ปมปัญหา “ดับอารมณ์ร้อน” ของสังคมบนโลกโซเชียลมิเดียให้ได้เป็นอันดับแรก

โดยระบุว่า ศึกในครั้งนี้ 7-11 ยืนอยู่บนอารมณ์ของมวลชนจึงต้องมีหลักการ “บริหารอารมณ์” ของประชาชนท่าทีที่แตกต่างจากการสื่อสารแบบเดิมๆ ที่ไม่ใช่เพียงหลักการเหตุและผลทำธุรกิจแล้วจบกันไป สิ่งที่จะยืนยันและดับอารมณ์ร้อนสังคมได้คือ “คำชี้แจง” ที่ชัดเจนว่า..การเติบโตที่ผ่านมาไม่ได้เกิดจากการเอารัดเอาเปรียบ

“เมื่อธุรกิจใหญ่โตขึ้น ผลิตและจำหน่ายสินค้ามากขึ้น ทำให้ต้นทุนถูกลงถือเป็นเรื่องธรรมดา แต่ต้องชี้แจงให้ชัดเจนว่าไม่ได้เอาเปรียบผู้เกี่ยวข้อง ต้องบริหารความรู้สึกของมวลชน สังคม ไม่ใช่เอาเงินไปบริจาคแล้วจบ มันมากกว่านั้น เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นอารมณ์สะสมของคนในสังคมที่เกิดขึ้นมา”

หลักการทำธุรกิจของ 7-11 จึงต้องบ่งบอกให้ชัดเจนว่า มีการเปิดโอกาสให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าเป็นส่วนหนึ่งของซัพพลายเชนอย่างไร และไม่เอาเปรียบอย่างไร ทั้งพันธมิตร กลุ่มซัพพลายเออร์ หรือแฟรนไชส์

“ต้องสื่อสารภาษามนุษย์” แบบที่เรียกว่าเข้าใจและเห็นใจทุกส่วนทีเกี่ยวข้อง ที่สำคัญแสดงออกให้เห็นถึงการลดทอนความเป็นธุรกิจของ 7-11 ทั้งซัพพลายเชน เช่น กรณีของแบรนด์ดังระดับโลกอย่างเช่น กุชชี่ และไนกี้ เป็นแบรนด์ที่ค้าขายไปทั่วโลกเป็นที่รู้จัก แต่กลับไม่ได้เป็นผู้ผลิตเองทุกอย่าง เช่นเดียวกันกับ 7-11 ต้องเปิดข้อมูลให้เห็นว่า ได้เปิดโอกาสให้ทุกภาคส่วนเข้ามาร่วมอย่างไร ไม่ใช่ทำเองทั้งหมด

ทั้งนี้ ก็เพื่อบอกให้สังคมรับรู้ถึงความรับผิดชอบ เพราะธุรกิจยืนอยู่ได้ด้วยสังคมอุ้มชู

“องค์กรจะต้องหาวิธีการบริหารความรู้สึกของสังคมธุรกิจ อยู่ได้ด้วยสังคมอุ้มชู ไม่เช่นนั้นเมื่อสังคมไม่พอใจก็จะถูกกระหน่ำ"

ดังนั้น 7-11 ต้องรู้เองว่าสิ่งใดควรทำและสิ่งใดไม่ควรทำ เช่น ข้าวแกงขายแล้ว มีต้นทุนถูกกว่าผู้ประกอบการแน่นอน หากทำก็ทำได้ แต่สมควรหรือไม่เป็นมารยาทที่ต้องคิดต่อ หากคำนึงถึงภาพลักษณ์และหาวิธีที่อยู่ร่วมกันได้อย่างเป็นธรรม

นิมิตร ยังเล่าถึงประสบการณ์ผ่านวิกฤติมาหลายระลอก สรุปบทเรียนของการเป็นส่วนหนึ่ง ที่จะนำพาหลายองค์กรผ่านพ้นวิกฤติ จากการให้คำปรึกษา องค์กรจต้องมีสติ บริหารประเด็นให้เก่ง พื้นฐานต้องมีความรอบรู้ อย่าปฏิเสธความจริง มองทุกวิกฤติมีโอกาส เป็นนักฟังที่ดี เก็บประเด็น มองปัญหาแล้วคิดวิเคราะห์ เพื่อการเป็นนักต่อรองผสานผลประโยชน์ที่มีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ การวางแผนเชิงรุก จะทำให้ลดผลกระทบหนักหน่วงให้เบาบางลงได้

เขายังแสดงความเห็นส่วนตัวว่า บริบทสังคมไทยในปัจจุบันส่วนหนึ่งยังเป็นแบบเดิม ยังไม่คิดครบทุกมิติรูปแบบ วิกฤติที่เกิดขึ้นจึงมักเป็นการแก้ไขปัญหาวิกฤติแบบตั้งรับ มีปัญหาทีก็ตามแก้ไขกันที ซึ่งบางประเด็นลุกลามเป็นเรื่องใหญ่จนยากที่จะแก้ไขปัญหาได้

“อย่านั่งรอให้เกิดวิกฤติ ต้องคิดไว้ก่อน เป็นซีอีโอ ต้องมองเห็นว่าวิกฤติเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา มีอะไรบ้าง แล้วอุดปัญหาที่จะเกิดขึ้นให้หมด"

ผู้บริหาร ต้องเข้าใจวิกฤติเกิดข้นได้ทุกเวลา แม้แต่เพียงแค่ คนหมั่นไส้ ก็อาจะเป็นประเด็นตามมา

เขายังหยิบยกเหตุการณ์เพลิงไหม้ ตอนที่เขาทำงานฝ่ายสื่อสารอยู่ที่ตึกไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) สีลม สิ่งที่เขาบอกกับพันธมิตร คู่ค้าที่กำลังสูญเสียความเชื่อมั่น คือการซื้อหน้าหนังสือพิมพ์หนึ่งหน้าถ่ายรูปตึกกำลังถูกไฟไหม้ แต่เขาเขียนข้อความติดกับหน้าหนังสือพิมพ์ว่า “จุดแข็งของไอบีเอ็มไม่ใช่อยู่ที่ตัวตึก แต่อยู่ที่คน”

เพียงไม่กี่ประโยคที่สื่อสารออกไปสะท้อนให้เห็นว่า คนไอบีเอ็มสามารถทำงานที่ไหนก็ได้ โดยไม่ต้องมีสำนักงานประจำ

เขาเรียกศาสตร์เหล่านี้ว่า เป็น “ศาสตร์ขงเบ้ง” ปราชญ์ที่ใช้ปัญญาจัดการปัญหาได้อย่างอยู่หมัดแบบมีสติ ทุกปัญหาแม้แต่มรสุมเพศภัย ดิน ฟ้าอากาศ ก็นำมาใช้ให้เป็นประโยชน์แก่ตัวเอง

-----------------------------------------

วิกฤติองค์กร 75%เกิดจากน้ำมือ“มนุษย์”

โกวิท สว่างวารีสกุล ผู้อำนวยการสื่อสาร บริษัท โอกิลวี พับลิค รีเลชั่นส์ เวิลด์วายด์ หนึ่งในเอเจนซี่ ที่สางปัญหาวิกฤติให้กับหลายองค์กร นำผลวิจัยมายกให้เห็นภาพว่า “วิกฤติเตรียมการรับมือได้” เพราะปัจจัยที่ทำให้เกิดวิกฤติส่วนใหญ่มาจากภายในองค์กรถึง 75% เรียกว่า “อุบัติขึ้นจากน้ำมือมนุษย์” ดังนั้นจึงเป็นสิงที่ควรเตรียมพร้อมป้องกันตัวแปรต่างๆ โดยเฉพาะความผิดพลาดของคน (Human Error) เช่น เครื่องบินตก ส่วนใหญไม่ได้เกิดจากสภาพอากาศ แต่เกิดจากคน

กลยุทธ์แก้ไขปัญหาที่ดีที่สุดคือ “การป้องกันและเตรียมการ” ด้วยการมอนิเตอร์ความเคลื่อนไหวของผู้บริโภค โดยเฉพาะในยุคข้อมูลข่าวสาร อินเตอร์เน็ต และโลกโซเชียลมิเดียมีอิทธิพลกับคน และแบรนด์ จึงต้องคอยติดตามและฟังความคิดเห็น การแสดงออกที่มีต่อแบรนด์จากกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมายอยู่ตลอดเวลา เพื่อรับรู้ทัศนคติ ความคิดความรู้สึกที่มีต่อแบรนด์ในเชิงลึก (Insight)

  “พลวัฒน์การสื่อสารเปลี่ยนแปลงเร็วและแรง (Dynamic) องค์กรและแบรนด์จึงต้องคอยจับความเคลื่อนไหว ความรู้สึก นึกคิดและอารมณ์ผู้บริโภค การทำแบรนด์ภาพลักษณ์องค์กรจะต้องรู้อินไซต์ผู้บริโภคได้เร็วจากการฟังว่าเขาว่าคิดอะไร โดยไม่ต้องมาเสียเวลาไปกับการทำวิจัยเหมือนที่ผ่านมา”

โดยกลวิธี 4 ขั้นตอนที่ช่วยแปลงปัญหาเป็นทางออกลดผลกระทบวิกฤติได้ เริ่มต้นจาก

1.Readiness Team & Product : เตรียมการดีมาตั้งแต่ต้น โอกาสมีปัญหารุนแรงจะน้อยลง ประกอบด้วย คิดปิดความเสี่ยง อุดรอยรั่ว

2.Radar Listening & Detection : เฝ้าติดตามต่อเนื่อง เรดาร์ ใส่ใจ ฟังความคิดเห็นของผู้เกี่ยวข้องที่มีปฏิสัมพันธ์ต่อแบรนด์

3.Response during the Crisis : ตอบสนองประเด็นปัญหา ช่วยเหลือแก้ไขปรับปรุง เป็นตัวช่วยทำให้เร็ว มีสติ เพราะอินเตอร์เน็ตแพร่กระจายเร็วมาก หากรอเวลานานเกินไป ก็เป็นปัญหายาว ตามแก้ไขยาก ขณะเดียวกันต้องมี Mood & Tone เข้าใจความเป็นมนุษย์

 4.Recovery Reporting & Rebuild : ฟื้นฟูความเชื่อมั่น

สำหรับรายละเอียดการเตรียมพร้อมนั้น แยกย่อยตั้งแต่ การตั้ง “สมมติฐาน”เหตุการณ์วิกฤติที่มีโอกาสเกิดขึ้นในองค์กร จากจุดอ่อนที่มองเห็น ทำให้เกิดการเตรียมพร้อมรับมือ ด้วยข้อมูลความรู้บนพื้นฐานความเข้าใจ และจัดลำดับความสำคัญของเหตุการณ์ได้

 เช่น แบ่งเป็น “สีเขียว” คือเหตุการณ์ปกติ และ “สีแดง” คือความเสี่ยง เหตุการณ์ปกติ เช่น คนเข้ามาพูดถึงทั่วไป ,สีเหลือง หมายถึงความไม่พึงพอใจเกิดขึ้น แต่ไม่ถึงกับโวยวาย และสีแดง หมายถึงรุนแรงเข้ามาเรียกร้องความเสียหายเป็นสิ่งที่เตือนให้องค์กรรับมือตอบสนองให้รวดเร็วได้ตามสี

 เมื่อแยกย่อยตามสีก็สามารถ “จัดลำดับความสำคัญ” ต่อการตอบสนองได้ตามปัญหาที่เกิดขึ้น

 “การตลาดสื่อสารแบรนด์จะต้องเตรียมความพร้อม เฝ้าฟัง หากเจอกรณีเข้าข่ายรุนแรงต้องมีปฏิกิริยาโต้ตอบปัญหาทันที การทำความเข้าใจ ความพึงพอใจ จะต้องหมั่นสังเกตความไม่พึงพอใจที่มาพร้อมอารมณ์"

โดยเฉพาะบริบทของสังคมไทยมีสิ่งที่ต้องพึงระวัง เพราะแตกต่างจากสังคมตะวันตก ที่ใช้เหตุและผลในการทำความเข้าใจ แต่สำหรับของไทย จะต้องมีความอาวุโส และมีเรื่องของอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้อง จึงมีโอกาสนำไปสู่การสร้างอารมณ์ร่วมในโซเชียลมิเดียได้ไม่ยาก องค์กรจึงต้องตอบสนองอย่างมีสติและระมัดระวังด้วยอารมณ์ความรู้สึกที่ “เห็นอกเห็นใจ” และ “เข้าใจ”ความรู้สึกของเพื่อนมนุษย์ด้วยกัน

“พฤติกรรมผู้บริโภคไทย เปลี่ยนแปลงไปใช้การสื่อสารในสังคมออนไลน์ติดอันดับต้นๆในภูมิภาค จึงมีโอกาสเกิดปัญหา และบางอย่างเป็นปัญหาสะสม และเป็นความรู้สึกร่วมกัน จึงสร้างเครือข่ายเชื่อมถึงกัน ดังนั้นคนบริหารจัดการแบรนด์ นักการตลาดจึงต้องมีไหวพริบในการทำความเข้าใจและเข้าใจบุคคลเหล่านั้น"

โดยอีกประเด็นที่เกิดขึ้นบ่อยบนโลกอินเตอร์เน็ต ส่งผลกระทบกับแบรนด์ที่เห็นกันคือ พฤติกรรมการแสดงความเห็นส่วนตัวของพนักงาน การแสดงทัศนคติต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เช่น พนักงานคนหนึ่งโพสต์ข้อความล่อแหลม และอ่อนไหวต่อสังคม ทำให้กลับมากระทบต่อแบรนด์ เรื่องใหม่ที่ต้องสร้างองค์ความรู้ให้กับพนักงานในองค์กรว่า พื้นที่โซเชียลมิเดียไม่ใช่พื้นที่ส่วนตัว แต่เป็นพื้นที่สาธารณะที่การโพสต์ส่งผลกระทบต่อต้นสังกัดได้ ดังนั้นการโพสต์แต่ละครั้งจึงควรมีอิสรภาพที่ควบคู่กับความรับผิดชอบ

“ต้องทำความเข้าใจว่าเขา (พนักงาน) ไม่ได้อยู่คนเดียว สิ่งที่แสดงเป็นผลต่อสังคมมีผลลัพธ์ย้อนกลับมาหาตัวบุคคล จนเกิดเป็นปัญหามาถึงองค์กรตามมา”

นอกจากนี้ ยังรวมถึงปัจจัยเสี่ยงด้านเศรษฐกิจและการเมือง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค และการเข้าควบรวมกิจการ โดยเฉพาะอย่างหลังอาจเป็นตัวแปรที่อาจทำให้เกิดวิกฤติองค์กรได้เช่นกัน ดังนั้นองค์กรที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ทุกองค์กรจะต้องคิดล่วงหน้าถึงปัจจัยดังกล่าวนี้ หากเกิดขึ้นจะแก้ไขปัญหาอย่างไร และมีวิธีการอุดรอยรั่วของปัญหาได้อย่างไร

ส่วนเรื่องที่เป็นกระแสแรง เช่น กรณีบอยคอตใช้บริการ ร้าน 7-11 นั้น ประเมินได้ 2 มุมคือ อาจจะเป็นกระแสแล้วจบกันไป เพราะในยุคอินเตอร์เน็ตเกิดง่ายจบเร็ว หากมีกระแสใหม่เข้ามาทดแทน หรืออาจจะเป็นกระแสที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องติดตาม หากใครที่กำลังบริหารภาพลักษณ์แบรนด์

อย่างไรก็ตามหากกระแสเกิดขึ้นแล้ว องค์กรจะต้องไม่ปล่อยผ่านเรื่องเหล่านี้ ควรเร่งแก้ข้อกล่าวหาด้วย “ข้อเท็จจริง” ที่มีหลักฐานยืนยัน จึงจะมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น

“สิ่งที่แบรนด์ต้องทำ คือเยียวยากผลกระทบ และต้องทำให้แบรนด์กลับมาเข้มแข็ง สร้างความเชื่อมั่น ถูกทำนองคลองธรรม จึงจะเป็นแบรนด์ที่เติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว”

 เขายังปิดท้ายการบริหารจัดการแบรนด์ให้ยั่งยืน ว่าไม่ได้วัดผลสำเร็จทางธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องประเมินผลกระทบกับ “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” ทุกฝ่าย โดยต้องไม่ลืมว่าแม้องค์กรจะอยู่ในภายโลกทุนนิยม แต่บริษัทน้อยใหญ่ก็คือเป็น “ฟันเฟือง”ธุรกิจที่มีส่วนขับเคลื่อนสังคม จึงต้องอยู่กันแบบเกื้อกูลเชื่อมโยงให้สังคมยั่งยืน

ดังนั้น สิ่งที่นักธุรกิจควรทำคือ “การเข้าใจผู้บริโภค-ลูกค้า และธุรกิจเพื่อให้เดินไปพร้อมกันโดยไม่เกิดการปะทะกัน”

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน