สูตรสร้างคน ธุรกิจข้ามพ้น “วิกฤติ”
โดย : จีราวัฒน์ คงแก้ว
จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
จริงไหมถ้าเศรษฐกิจแย่ต้องลดคน ก่อน ก็เมื่อวันที่เศรษฐกิจดีธุรกิจฟื้นคืนกลับจะหาคนที่ไหนมาทำงาน ได้เวลาปรับมุมคิดพลิกธุรกิจให้ฟื้นด้วย"พลังคน"
บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง “เอสซีจี” ที่มียอดขายหลัก “แสนล้านบาท” ต่อปี มีพนักงานในองค์กร 5.1 หมื่นชีวิต ทำงานอยู่ทั้งในไทย อาเซียน ส่งออกสินค้าไปเกือบทั่วโลก ประกาศชัดว่า “แต้มต่อ”ของพวกเขาคือ “ทุนมนุษย์” หรือ คน และเชื่อมั่นว่าบริษัทฯ จะสามารถต่อสู้กับผู้เล่นในระดับโลกได้ ก็ด้วยพลังคนเอสซีจี ที่เป็นหนึ่งเดียวกัน
ธนาคารกสิกรไทย ซึ่งอยู่มานาน 70 ปี มีพนักงานนับ 2 หมื่นคน ในกว่าพันสาขาทั่วประเทศ ใช้เวลา 4-5 ปีก่อน ปรับวัฒนธรรมองค์กรครั้งใหญ่ จนวันนี้กลายเป็นองค์กรในภาพลักษณ์ใหม่ ที่ดูทันสมัย เข้าถึงง่าย และเป็นที่จดจำของผู้คน เดือนกรกฎคมที่ผ่านมา เพิ่งประกาศผลการดำเนินงานครึ่งปีแรกไป กับผลกำไรสุทธิถึง 23,880 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 0.89%
ขณะที่กลุ่มเซ็นทรัล ธุรกิจแสนล้าน ที่ยังขยายการลงทุนอย่างต่อเนื่องทั้งในไทยและต่างประเทศ ก็กำลังอยู่ระหว่างวางแผนปรับวัฒนธรรมองค์กรใหม่ เพื่อหลอมรวมบริษัทในเครือให้เป็นหนึ่งเดียวกัน
ธุรกิจขนาดใหญ่เหล่านี้ ต่างเชื่อใน “พลังของคน” โดยไม่ได้มองเป็นต้นทุน
แต่มองเป็น “แต้มต่อ” ในเกมธุรกิจของพวกเขา
“ถ้าองค์กรไม่มีวัฒนธรรมที่เหมาะสม คือไม่เอื้ออำนวยให้เกิดการสร้างสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ ไม่เอื้ออำนวยต่อความสามารถในการทำงานเป็นทีม ความสามารถที่จะแข่งขันในตลาดก็จะถดถอย และในระยะยาวองค์กรนั้นย่อมจะเสื่อมสลาย”
หนึ่งในประโยค ที่ “บัณฑูร ล่ำซำ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารธนาคารกสิกรไทย ส่งสารถึงพนักงานของเขา สะท้อนความสำคัญของวัฒนธรรมและพลังคน ที่จะนำความยั่งยืนมาสู่ธุรกิจ
ไม่แค่ธุรกิจขนาดใหญ่ แม้แต่กิจการไซส์เล็ก อย่างกลุ่มเอสเอ็มอี ก็เริ่มมีมุมมองเรื่องคนที่เปลี่ยนไป จากอดีตถ้ากิจการใกล้เจ๊ง ว่ากันว่า ก็ต้องไล่คนออกก่อน แต่วันนี้หลายองค์กรเลือกรับมือวิกฤติ
ด้วย “พลังคน”
ดูตัวอย่าง เสื้อยืดแบรนด์ “เป่ายิ้งฉุบ” ที่ก่อตั้งโดย “ชาลี รัตนวชิรินทร์” เคยทำรายได้ยุคหอมหวาน ไปถึง 200 ล้านบาทต่อปี แต่เจอชะตากรรมเดียวกับผู้ประกอบการการ์เม้นต์ไทยทุกคน ไม่ว่าจะปัญหาวิกฤติแรงงาน สถานการณ์เศรษฐกิจ การเมือง บวกสารพัดปัจจัยลบ จนฉุดยอดขายให้ตกลงตั้งแต่ปี 2549-2550 พอเข้าปี 2552 เจ้าตัวถึงกับบอกว่า
ในอีก 6 เดือน ข้างหน้า ถ้าสถานการณ์ยังไม่ดีขึ้น อาจต้องปิดบริษัท!
สิ่งที่แบรนด์เล็กๆ แบรนด์นี้ทำ ไม่ใช่การไล่คนออก แต่คือการปรับค่านิยมองค์กรใหม่มาสู่
“ครอบครัวอบอุ่น” โดยเปลี่ยนชื่อบริษัทจาก “กลุ่มน้ำหนึ่ง” มาเป็น “ครอบครัวเป่ายิ้งฉุบ จำกัด” โดยกลับมาดูแลเรื่องคนและครอบครัวพนักงาน แล้วใช้พลังคนเข้มแข็งมารับมือวิกฤติ จนธุรกิจสามารถฟื้นกลับมาได้ และยอดขายกลับสู่ระดับร้อยล้านได้ในที่สุด
บทพิสูจน์ที่แจ่มชัด จากทั้งองค์กรขนาดใหญ่และไซส์เล็ก ที่สะท้อนให้เห็นถึงพลังคน ในการเป็นเครื่องมือ “ข้ามพ้นวิกฤติ” และขยับสู่ “วิถีแห่งผู้นำ”
ทว่า จะทำอย่างไรให้องค์กรของเราใช้ศักยภาพของคนสร้างสิ่งเหล่านี้ให้เกิดขึ้นบ้าง
กรุงเทพธุรกิจ BizWeek รวบรวม “สูตรสร้างคน” จากกูรูในองค์กรชั้นนำ กับแผนสร้างคนที่ไม่ได้ทำๆ หยุดๆ หรือทำเป็นฤดูกาล แต่ทำอย่างต่อเนื่อง และวัดผลได้
“โสภา หนูเนตร” ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย แบ่งปันกลวิธีสร้างวัฒนธรรมองค์กร และหลอมรวมคนให้เป็นหนึ่งเดียวฉบับกสิกรไทย โดยโจทย์ที่เธอได้รับเมื่อ 4-5 ปี ก่อน คือการนำส่ง “คุณค่าหลัก” (Core Value) 4 ตัว คือ ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง,ทำงานเป็นทีม,ความเป็นมืออาชีพ และการริเริ่มสิ่งใหม่ ไปให้กับคนในองค์กรที่มีอยู่ถึง 2 หมื่นชีวิต โจทย์ยากไม่ใช่แค่ “ปริมาณ” แต่มาเต็มทั้ง พนักงานกระจายอยู่ทั่วประเทศ ต่างคน ร้อยพ่อพันแม่ ต่างเพศ ต่างวัย ต่างเจเนอเรชั่น แล้วจะทำให้ทุกคน คิด เชื่อ และปฏิบัติ แบบเดียวกันได้อย่างไรเล่า
โจทย์ของเธอในวันนั้น คือ ต้องทำให้คนเกิดการตระหนักรู้ (Awareness) สร้างความเข้าใจ (Understanding) สร้างให้เกิดพฤติกรรมและการยอมรับ (Adoption) จนนำไปสู่การมี Commitment ในที่สุด
จาก Core Value ทื่อๆ น่าเบื่อๆ โสภา บอกเราว่า ต้องทำให้ “ง่าย สั้น กระชับ และคนจดจำได้”
วิธีการไม่ต้องคิดกันเอง แต่ให้พนักงานนี่แหล่ะเข้ามามีส่วนร่วม โดยจัดให้พนักงานเขียนม็อตโต้องค์กรส่งเข้าประกวด ใครคว้าแชมป์จะมีรางวัลให้ และนำม็อตโต้นั้นไปใช้งานจริง ที่มาของคอร์แวลู่ตอบครบจบในหนึ่งประโยคอย่าง “รวมใจเป็นหนึ่ง เข้าถึงลูกค้า มุ่งมั่นพัฒนา สมคุณค่ามืออาชีพ” ผลผลิตจากพนักงานของพวกเขา
การสร้างคนแบบกสิกร ใช้หลักการของ “มาร์เก็ตติ้ง” เต็มรูปแบบ “โสภา” เทียบให้เห็นภาพว่า ก็เหมือนกับเราจะลอนซ์โปรดักท์อะไรออกมาสักอย่าง ทำอย่างไรจะให้ “เกิด” ก็ต้องใช้กลยุทธ์ด้านการตลาดเข้ามาช่วย
พวกเขาเริ่มจากทำ “หนังโฆษณา” ขึ้นมาเรื่องหนึ่ง ที่ดูสบายๆ ไม่ยัดเยียดและไม่เครียด เพื่อถ่ายทอด "Motto" คำคมกินใจขององค์กรออกไป แล้วนำมาฉายทุกวันผ่าน "กสิกรทีวี” ที่ส่งสัญญาณไปยังสำนักงานและสาขาของธนาคารทั่วประเทศ ช่วงแรกก็ถี่หน่อย หลังๆ ก็บ่อยน้อยลง เอาพอให้คนจดจำได้
ระหว่างนั้น ก็ต้องเพิ่มลูกเล่นเข้าไป เพื่อให้คนรู้สึกสนุก และอยากมีส่วนร่วมมากขึ้น อย่างการจัดกิจกรรมตอบคำถามแลกของรางวัล ส่วนของรางวัลก็ต้องล้อไปกับคุณค่าหลักขององค์กร ตั้งแต่ พัด ตุ๊กตาหมี ปากกา ถุงผ้า กระทั่งสายคล้องคอของพนักงาน เน้นว่า เล็ก พกพาง่าย ไปไหนก็เอา “วัฒนธรรมองค์กร” ติดตัวไปด้วย
จากนั้นก็ให้พนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้น ด้วยการจัด Show & Share โดยให้แต่ละทีมในแต่ละสายงานเลือกคุณค่าหลักขึ้นมาหนึ่งตัว แล้วทำเป็นคลิปสั้นๆ ส่งเข้าประกวด แล้วให้พนักงานช่วยกันโหวต ใครได้คะแนนสูงสุด ก็รับรางวัลไป
เติมความสนุกเพิ่มอีกนิด ด้วยองค์กรมีคนหลายเจน ลองทำเป็น “หนังสือการ์ตูน” ดูบ้าง แล้วใช้ภาษาง่ายๆ สื่อสารผ่านตัวการ์ตูนน่ารักๆ จากนั้นส่งออกไปทั่วประเทศ พร้อมทำกิจกรรมร่วมสนุกเป็นระยะๆ รับวัยผู้ใหญ่หน่อยก็ทำหนังสือออกมาสนอง ชื่อนิตยสารก็เก๋ๆ ว่า “OOPS!” โดยคนที่ขึ้นปกก็เป็นรองกรรมการผู้จัดการของแต่ละสายงาน ในหนังสือจะมีสาระเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร กิจกรรมต่างๆ รวมถึงการตอบคำถามชิงรางวัล
ระหว่างทางของการสร้างคน ก็ต้องตอบเรื่อง “ทีมเวิร์ค” ด้วย เลยจัดกิจกรรม “K-culture รู้จริงป่ะ?” โดยให้แต่ละสายงานส่งตัวแทนที่คิดว่ารู้จริงเรื่ององค์กรที่สุด มาร่วมแข่งขันตอบคำถาม ใครชนะเลิศ จะได้เป็น “แบรนด์แอมบาสเดอร์” เพื่อที่อนาคตเมื่อมีโฆษณา หรือจะพูดอะไรเกี่ยวกับคัลเจอร์ ก็จะใช้คนกลุ่มนี้เป็นผู้นำเสนอ
“เวลาจะสร้างเรื่องเหล่านี้ให้เกิดขึ้น ไม่ควรมาจากเอชอาร์ฝ่ายเดียว แต่ต้องมาจากทุกๆ สายงาน โดยเราจะให้เขาส่งตัวแทนที่มีอำนาจในการตัดสินใจ ระดับรองกรรมการผู้จัดการ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ หรืออย่างน้อยที่สุดก็ต้องผู้อำนวยการ มาเข้าร่วมประชุมด้วย”
เมื่อโจทย์สำคัญไม่เพียงการให้คนเกิดการรับรู้ และเข้าใจ แต่ต้องนำไปปฏิบัติด้วย พวกเขาเลยสร้างสิ่งที่เรียก “Value U” นั่นคือ การปลุกให้คนทำความดี โดยเมื่อเห็นใครทำดี ต้องรู้จักชื่นชม โดยการทำช่องทางให้คนได้ชื่นชมกัน เช่น ไปสาขาเห็นพนักงานยิ้มแย้มก็สามารถเขียนคำชมใส่กระดาษส่งให้ได้ ใครได้รับคำชมสูงสุด รวมถึงคนที่ชมคนอื่นมากสุด ก็จะมีรางวัลให้ เพื่อสร้าง
“แรงบวกในการทำดี” แก่ทั้งผู้ให้และผู้รับ ปลุกการทำดีให้กลายเป็นนิสัยของคนที่นี่
แก้ โจทย์พนักงานอยู่ห่างไกล กระจัดกระจายอยู่ทั่วประเทศ ด้วยการจัด “K-Culture On Tour” ลงไปทำกิจกรรมร่วมกับสาขาในแต่ละจังหวัด โดยเชิญตัวแทนแต่ละสายงานไปออนทัวร์พร้อมกันด้วย
เติมความรู้ด้วย “One Day K-Culture” เชิญกูรูที่ทำเรื่องวัฒนธรรมองค์กรมาถ่ายทอดความรู้ มีจัดกิจกรรม “K-WOW Innovation” ปลุกให้คนเกิดไอเดียสร้างสรรค์ อย่างการจัดงานหลุดโลก ให้คนได้เข้าร่วม มีกูรูมาพูด และมีโจทย์ให้พนักงานทำ ปลายปีก็ตามด้วย “ทะเล้นโชว์” ให้แต่ละสายงานขึ้นโชว์บนเวที ตามโจทย์ที่มอบหมาย บางปีก็เชิญดารา มาเป็นคอมเมนเตเตอร์ เติมรสชาติความสนุกให้กับทุกกิจกรรม
นี่คือตัวอย่างเบาะๆ ที่พวกเขาทำให้เกิดขึ้น ตลอด 4-5 ปี ที่ผ่านมา โดยใช้เงินไปกับการสร้างคนปีละไม่ต่ำกว่า 300-400 ล้านบาท
โสภา บอกเราว่า การทำสิ่งเหล่านี้ให้เกิดได้ ต้องเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงมองเห็นความสำคัญ ลงมาทำและให้การสนับสนุนเต็มที่ ผู้บริหารต้องรัก จริงใจ และหวังดีกับพนักงานจริงๆ ขณะการทำเรื่องคน ต้องทำอย่างต่อเนื่องและตลอดเวลา ไม่ใช่ประเภท ทำๆ หยุดๆ ไม่อย่างนั้นสิ่งเหล่านี้ก็เกิดขึ้นไม่ได้
หัวใจสำคัญคือเรื่อง “Trust” ถ้าสามารถทำให้ทุกคนในองค์กรมีความเชื่อใจกัน จะทำเรื่องนี้ให้เกิดขึ้นได้เร็ว และค่าใช้จ่ายก็จะลดลง แต่ถ้าองค์กรไหนความเชื่อใจกันมีน้อย “ความเร็ว” ก็จะต่ำ ขณะเดียวกัน “ต้นทุน” ก็สูงขึ้นตามไปด้วย ขณะที่การสื่อสารต้องให้เข้าถึงคนทุกช่วงวัย และให้ทุกฝ่ายเข้ามามีส่วนร่วมไม่ใช่ให้ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล (เอชอาร์) คิดเองเออเอง
ที่สำคัญ ลงทุนไปก็ต้องวัดผลได้ด้วย โดยเครื่องมือวัดมีตั้งแต่ ใช้แบบสอบถาม โฟกัสกรุ๊ป การสัมภาษณ์ ตลอดจนดูความสนใจในการเข้าร่วมกิจกรรมของพนักงาน
กระทั่งวัดจากความพึงพอใจของลูกค้า
“การจะให้คนเข้ามามีส่วนร่วม ก็ต้องทำให้ไม่เหมือนกับการเพิ่มงานให้เขา แต่ต้องเอาเรื่องนี้ผสมผสานเข้าไปในงานของเขาให้ได้ เพื่อให้รู้สึกว่า เป็นงานที่ทำแล้วมีคุณค่าทางจิตใจ ไม่ใช่งานที่เพิ่มขึ้นมา กุญแจสำคัญ คือคำว่า ประโยชน์ ทำแล้วเขาจะได้อะไร” เธอบอก
ก่อนแสดงความเห็นเพิ่มเติมว่า เอชอาร์สมัยนี้ต้องทันสมัย คือ ต้องมองไปในอนาคต และต้องเห็นแล้วว่า ปีหน้าธุรกิจจะอยู่ตรงส่วนไหนของโลก
วันนี้เอชอาร์ต้องเป็นหนึ่งเดียวกับธุรกิจ
“เอชอาร์ไม่ใช่แค่ต้องรู้เรื่องการบริหารคนอีกต่อไป แต่ต้องรู้ด้วยว่า วันนี้ธุรกิจของเราอยู่ตรงไหนแล้วเราจะให้คนของเราโตไปให้ทันกับธุรกิจได้ อย่างไร ฉะนั้นต้องเตรียมคน หาแนวป้องกัน และพัฒนาคนของเราให้ไปสู่จุดนั้นให้ได้”
เช่นเดียวกับเมื่อองค์กรเจอวิกฤติ คำถามไม่ได้อยู่ที่ว่า องค์กรจะจัดการกับคนอย่างไร แต่ต้องกลับไปมองตั้งแต่วิสัยทัศน์ขององค์กรว่า
เราอยากเห็นองค์กรเป็นแบบไหน ก็ต้องรับคนให้ถูก และสร้างคนให้เป็นแบบนั้น พัฒนาเขาให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ขององค์กร ที่สำคัญการสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญมาก ผู้บริหารต้องบอกให้ชัดว่า องค์กรจะไปในทิศทางไหน วันนี้เราอยู่ตรงส่วนไหนของเศรษฐกิจ และถ้าเราจะไปถึงจุดนั้นด้วยกัน ต้องช่วยเหลือกันอย่างไร
“เชื่อว่า ถ้าเรารับคนถูก มีการสื่อสารที่ดี และพัฒนาเขาได้ดี องค์กรก็น่าจะไปต่อได้ แม้การแข่งขันสูงแค่ไหน หรือเศรษฐกิจจะกระทบกับธุรกิจหนักแค่ไหนก็ตาม เพราะทุกคนพร้อมที่จะช่วยเหลือองค์กรอยู่แล้ว”
ด้าน “ศ.ดร.ชาติชาย ณ เชียงใหม่” อาจารย์ประจำสถาบัน บัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ ที่ศึกษาเรื่องคน บอกเราว่า หลายองค์กรมองว่า คน คือ “ต้นทุน” และมักคิดว่า ทำให้ธุรกิจรวยก่อน ดีก่อน เรื่องคนค่อยว่าทีหลัง แต่เขากลับมองว่า ตรงกันข้าม เพราะธุรกิจจะดีหรือไม่ดี ขึ้นอยู่กับ “คน” และคนนี่แหล่ะที่จะพาองค์กรฟื้นจากวิกฤติ
“บางบริษัทเศรษฐกิจไม่ดี แต่พนักงานเขากลมเกลียวกันมาก ยอมลดเงินเดือนเพื่อให้บริษัทอยู่ได้ อย่าง น้ำท่วมปี 54 บางบริษัทเสียหายเป็นพันล้านบาท แต่พนักงานที่มีอยู่ช่วยกันฟื้นโรงงานขึ้นมา จนเดี๋ยวนี้กลับมาทำกำไรได้แล้ว”
เขาบอกอีกว่า เศรษฐกิจไม่ดี หรือประเทศเจอวิกฤติ เป็นเรื่องที่ “ควบคุมยาก” แต่สิ่งที่เราจะควบคุมได้ ก็คือคน เมื่อเศรษฐกิจไม่ดี ขายได้น้อย ก็เอาคนมาช่วยกันคิดว่าจะทำอย่างไร แล้วพัฒนาคนให้พร้อม เพื่อที่เมื่อฟ้าเปิด จะได้วิ่งต่อ
“ถ้าผู้บริหารมองในแง่ตัวเลข ขายไม่ออก รายจ่ายเยอะ งั้นตัดคนออก ถามว่า ถ้าเศรษฐกิจดี คุณจะเอาคนที่ไหนมาทำงาน แล้วคนที่ยังอยู่ก็ไม่มีขวัญกำลังใจ เพราะไม่รู้ว่าเมื่อไรจะถูกให้ออก มันไม่ได้ใจพนักงาน ลองเปลี่ยนเป็นมาคุยกับเขา เรามาช่วยกันลดรายจ่ายดีไหม ถ้าถึงขั้นต้องลดเงินเดือนผู้บริหารต้องลดก่อน เชื่อว่าเขายินดีนะเพราะดีกว่าไปตกงาน และเศรษฐกิจไม่ได้เป็นอย่างนี้ไปตลอดหรอก มีมืด ก็มีสว่าง ถึงเวลาฟ้าเปิด เราจะได้ก้าวไปข้างหน้าด้วยกันได้”
มาลองดูตัวอย่างการปรับตัว ของ “เอ็ม บี เค กรุ๊ป” ที่มีพนักงานอยู่ประมาณ 3,000 คน ครอบคลุมตั้งแต่ ธุรกิจศูนย์การค้า โรงแรม สนามกอล์ฟ อาหาร อสังหาริมทรัพย์ ธุรกิจการเงิน และอื่นๆ ซึ่งพนักงานในแต่ละกลุ่ม มีความแตกต่างกัน แต่มีคอร์แวลู่หนึ่งเดียวนั่นคือ เรื่องการให้บริการที่ดี
“กัญญา ทรัพย์บุญรอด” ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) ในธุรกิจศูนย์การค้า บอกว่า ที่ผ่านมาเศรษฐกิจซึม แน่นอนว่า กระทบกับธุรกิจอย่างเลี่ยงไม่ได้ แต่นโยบายของ “เอ็ม บี เค” ไม่เลือกตัดคน แต่อาศัย “ความร่วมมือร่วมใจ” ของพนักงาน มารับมือกับสถานการณ์วิกฤติ
“เรามีนโยบายด้าน Happy Workplace มุ่งให้พนักงานอยู่ด้วยกันอย่างมีความสุข เพื่อที่เขาจะได้ให้บริการที่ดี อย่างตอนเศรษฐกิจไม่ดี เราจะขอความร่วมมือเขา เช่น รณรงค์ช่วยกันลดต้นทุน ประหยัดค่าใช้จ่าย ประหยัดน้ำประหยัดไฟ และใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อช่วยเหลือองค์กร เราอยู่กันแบบพึ่งพากัน ทั้งองค์กร พนักงาน และลูกค้า”
ขณะที่ “ทิพย์วิมล จรลี” ผู้จัดการอาวุโส ทรัพยากรมนุษย์ บริษัท บี.กริม เพาเวอร์ จำกัด ครอบคลุมทั้ง ธุรกิจพลังงาน อสังหาริมทรัพย์ เครื่องปรับอากาศ ผลิตภัณฑ์ไลฟ์สไตล์ เฮลธ์แคร์ และอื่นๆ มีธุรกิจทั้งในไทย และกำลังขยายไปที่เวียดนาม บี.กริม มองพนักงานเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์กร พวกเขาเลยเน้นสร้างและรักษาคน โดยสนับสนุนให้พนักงานสร้างสมดุลชีวิตทั้งเรื่องงานและส่วนตัว ผลสะท้อนที่ได้คืออัตราการย้ายงาน หรือ Turnover อยู่ที่ประมาณ 3% น้อยกว่าอุตสาหกรรม
วันนี้เรื่อง “คน” สำคัญและท้าทายมากขึ้นเรื่อยๆ ชนิดที่ “นพ.ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์” ผู้อำนวยการสำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร (สสส.) ผู้นำเสนอโมเดลองค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace) ให้กับธุรกิจในบ้านเรามาหลายปี ถึงกับบอกว่า การบริหารคนในวันนี้ ก็เหมือนการตัดเสื้อที่ให้พอดีกับแต่ละคน โดยองค์กรยุคเก่าอาจจะให้ยูนิฟอร์มที่เหมือนกันหมด
แต่วันนี้การบริหารคนไม่มีคอนเซ็ปต์ยูนิฟอร์มเดียวกันอีกแล้ว
“ยกตัวอย่าง การให้กระเช้าเยี่ยมไข้คนในองค์กร มูลค่าอาจเท่ากัน แต่ของในกระเช้าไม่เหมือนกัน นี่คือคำตอบที่ผมกำลังบอกว่า วันนี้ไม่มีคอนเซ็ปต์ยูนิฟอร์มเดียวกันอีกแล้ว แต่ต้องเฉพาะบุคคลจริงๆ ซึ่งเป็นมานานแล้ว เพียงแต่เราไม่เคยนำตรงนี้มาเป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรจริงๆ เท่านั้น”
สัญญาณเหล่านี้ สะท้อนความสำคัญและงานหนัก ที่ท้าทายองค์กรยุคนี้ ได้เวลาเปิดแผนรับมือด้วยการ สร้างคน ดึงดูด และรักษา และใช้ศักยภาพของคน
มาเป็น “แต้มต่อ” ในเกมธุรกิจที่ไม่สู้ดี ยามนี้
.................................................
“พนักงานมั่งคั่ง” เท่ากับ "ความผูกพันองค์กร"
“วีระพล บดีรัฐ” รองผู้อำนวยการฝ่ายวางแผนและให้คำปรึกษาลูกค้าบุคคล ธนาคารกสิกรไทย ยกกรณีคลาสสิกอย่างเรื่อง “เงิน” มาเป็นกุญแจดอกสำคัญในการสร้างความผูกพันระหว่างคนกับองค์กร (Engagement)
โดยโจทย์คือต้องสร้างความมั่งคั่งทางการเงินให้กับพนักงาน ผ่านโมเดลที่เขาว่า ให้เครื่องมือจับปลา และ ให้ปลา
สำหรับเครื่องมือมีตั้งแต่ การให้ความรู้ทางการเงินกับคนในองค์กร อย่าง การจัดอบรม ให้คำปรึกษา มีพี่เลี้ยงคอยให้คำแนะนำทางการเงิน ผ่านการทำงาน 4 ขั้นตอน ตั้งแต่ ขันตอนแรก มีสัญญาณจากผู้บริหาร ด้วยถ้อยคำหรือการกระทำ เพื่อทำให้เกิดความร่วมมือจากพนักงาน สอง ให้ความรู้ทางการเงิน ผ่านการอบรม โดยจำไว้ว่า ไม่สามารถจัดเรื่องเดียวแล้วใช้กับพนักงานทุกคนได้
สาม การให้คำปรึกษาแนะนำเป็นรายบุคคล เพื่อแก้ปัญหาทางการเงินได้ตรงจุด ปิดท้ายด้วยการทำอย่างต่อเนื่องผ่านการสื่อสารรอบด้าน โดยอาจเพิ่มรางวัล แคมเปญ และกิจกรรมเข้าไปด้วย
ต่อมา คือการให้ปลา หรือ “ผลประโยชน์” โดย แบ่งเป็นสามกลุ่ม หนึ่ง การคุ้มครองรายได้และสุขภาพ โดยช่วยแก้ปัญหาการสูญเสียรายได้และคุ้มครองสุขภาพของพนักงาน สองการสร้างรายได้ ทั้งเมื่อปฏิบัติงานได้ดี และเมื่อไม่ได้อยู่ระหว่างปฏิบัติงาน และสาม สนับสนุนค่าใช้จ่าย เช่น ช่วยค่าใช้จ่ายในชีวิตประจำวัน สำหรับพนักงานหรือครอบครัว
ทั้งหมดนี้ก็เพื่อ เพิ่มความมั่งคั่งให้พนักงาน เพื่อความผูกพันกับองค์กรในระยะยาว
..................................................
สูตร “นายญี่ปุ่น”รับมือคนงานไทย
มี การประเมินกันว่า วันนี้มีธุรกิจขนาดลางและขนาดย่อม(SME)จากประเทศญี่ปุ่น เข้ามาใช้ไทยเป็นฐานในการทำธุรกิจอยู่กว่า 8,000 แห่ง และมีแรงงานไทยอยู่ในธุรกิจเหล่านี้กว่า 1 ล้านคน ในอดีตเราจะเข้าใจว่า ญี่ปุ่นมาไทย ก็หอบหิ้ววัฒนธรรมการทำงานแบบญี่ปุ่นมาใช้กับคนไทยด้วย เพื่อเปลี่ยนให้เป็นองค์กรแบบญี่ปุ่น
ทว่าวันนี้ ผู้บริหารญี่ปุ่นเจเนอเรชั่นใหม่ โดยเฉพาะในกลุ่มเอสเอ็มอี พวกเขามีมุมมองที่เปลี่ยนไปแล้ว โดยไม่ได้คิดจะมาสร้างองค์กรแบบญี่ปุ่นในไทย
แต่เลือกที่จะเข้าใจคนไทย แล้วสร้างองค์กรแห่งความสุขร่วมกันขึ้นที่นี่
“ฮิโรยูกิ สุกาอิ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ชีโระ (ไทยแลนด์) จำกัด ธุรกิจอุปกรณ์เสริมสำหรับโทรศัพท์มือถือ วัย 30 ปี เลือกเข้าร่วมโครงการ Happy Workplace International Project ของสสส. เพราะอยากเข้าใจพนักงานคนไทย หลังเข้ามาทำธุรกิจในไทยได้ประมาณปีเศษ และมีพนักงานทุกคนเป็นคนไทย
เขายอมรับว่า เป็นผู้บริหารญี่ปุ่นต้องมาทำงานกับคนไทย ซึ่งมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกันทำให้มีความไม่เข้าใจเกิดขึ้นบ้าง เช่น คนญี่ปุ่นจะใส่ใจกับสิ่งเล็กๆ น้อยๆ จริงจังกับการทำงาน และให้เวลากับงานมาก แต่กับคนไทยจะทำงานแบบเรื่อยๆ สบายๆ และไม่ชอบทำงานเกินเวลา
สุกาอิ ไม่ต้องการที่จะเปลี่ยนคนไทยให้เป็นแบบญี่ปุ่น แต่เลือกที่จะปรับตัวเข้ากับคนไทย โดยการเปิดกว้าง เปิดรับและพร้อมที่จะเรียนรู้วัฒนธรรมไทย ให้อิสระในการทำงาน ให้โอกาสสร้างสรรค์ และบริหารงานด้วยตัวเอง
“ผมสนใจแค่ เขาสามารถทำงานได้ตามเป้าหมายหรือไม่ แต่ไม่สนใจวิธีการ เพราะนี่คือประเทศไทย และผมไม่ใช่คนไทย บางครั้งผมก็ต้องการที่จะปรับตัวตามไทยสไตล์เช่นเดียวกัน” เขาบอก
เช่นเดียวกับ “จาวู พัค” กรรมการผู้จัดการ บริษัท อิโต เอ็น (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ผลิตชาเขียวพร้อมดื่มสูตรไม่มีน้ำตาล ผู้บริหารญี่ปุ่น ที่ต้องทำงานร่วมกับพนักงานคนไทย บอกว่า พวกเขาเข้ามาในไทยเมื่อประมาณ 2 ปีก่อนพบว่า คนไทยใจดี แต่ก็มีวัฒนธรรมการทำงานที่ต่างจากคนญี่ปุ่น เช่น ชอบมาทำงานสายบ้าง ไม่ตรงต่อเวลาบ้าง ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาต้องเรียนรู้และปรับตัวไปด้วยกัน
โดยเขาว่า พร้อมที่จะเรียนรู้คนไทย และอยากรู้ว่า ทำอย่างไรจะให้พนักงานมีความสุข และทำงานได้ดีขึ้น เพื่อที่จะนำมาพัฒนาคนให้พร้อมเติบโตไปด้วยกัน และไปสู่เป้าหมายเดียวกัน
ตัวอย่างสูตรรับมือคนไทยฉบับผู้บริหารญี่ปุ่น ที่หมดยุคการบังคับ
แต่เลือก เปิดรับ เรียนรู้ และเข้าใจ
สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน
