จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ ครูพักลักจำ

โดย ธนา เธียรอัจฉริยะ ผอ.สถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ทางธุรกิจ มหาวิทยาลัยศรีปทุม

ใคร ๆ ก็อยากประสบความสำเร็จ แต่การประสบความสำเร็จอย่างมาก ในหลาย ๆ ครั้งก็เป็นต้นทุนที่แพงเอาเรื่องอยู่พอสมควร...

ใน ปี 2011 JC Penny ห้างสรรพสินค้าเก่าแก่อันโด่งดังของสหรัฐกำลังอยู่ในช่วงซวนเซและต้องการ อัศวินม้าขาวมาเปลี่ยนแปลงบริษัทให้ทันยุคทันสมัยเพื่อความอยู่รอดต่อไปใน โลกที่เปลี่ยนไป ตอนที่ประกาศว่า JC Penny ได้ซีอีโอใหม่แล้ว ชื่อ รอน จอห์นสัน ทุกคนต่างตกตะลึงว่า JC Penny ใช้วิธีอะไรถึงไปชวนคนคนนี้มาได้ อนาคตของ JC Penny ในวันที่ประกาศดูสดใสขึ้นมาในทันที เพราะรอน จอห์นสัน เป็นผู้บริหารระดับสูงมาจากบริษัท apple และเป็นผู้สร้างร้าน apple store ที่เป็นร้านค้าปลีกที่มีผลกำไรต่อตารางเมตรสูงที่สุดในโลก ร้าน apple store นั้นเปี่ยมไปด้วยนวัตกรรม เต็มไปด้วยความทันสมัย มีลูกเล่นต่าง ๆ มากมาย เป็นตำนานแห่งวงการค้าปลีกโดยแท้ รอน จอห์นสัน เข้ามาด้วยความเชื่อมั่น และมีแผนเปลี่ยนแปลง JC Penny ที่จะพลิกโฉมธุรกิจอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ



17 เดือนให้หลัง รอน จอห์นสัน ถูกให้ออกจากซีอีโอด้วยผลงานที่ห่วยแตก ล้มเหลวในทุก ๆ ด้าน ทำ JC Penny เข้าอาการโคม่า นิตยสารไทม์ ได้วิเคราะห์ความล้มเหลวสุด ๆ ของรอน จอห์นสันไว้หลายข้อดังนี้

ประการแรก รอน อ่านความต้องการของลูกค้าผิดหมด เริ่มด้วยการประกาศราคาใหม่แบบ "ถูกทุกวัน" โดยไม่มีโปรโมชั่น ซึ่งเดิม JC Penny ใช้วิธีขายสินค้าแบบตั้งราคาสูงแต่ลดเยอะ ๆ แจกคูปองบ่อย ๆ รอน คิดไปเองจากประสบการณ์ที่ apple ว่าการทำค้าปลีกควรตั้งราคาตรงไปตรงมา ไม่ซับซ้อน ให้ลูกค้าเข้าใจง่าย ๆ แต่ลูกค้าดั้งเดิมของ JC Penny กลับไม่ชอบ เพราะต้องการลุ้นและชอบความตื่นเต้นกับคูปองส่วนลดมากกว่า

ประการที่สอง ตอนที่เขาพยายามเปลี่ยนอะไรเยอะ ๆ คนเก่าแก่ที่ JC Penny บอกว่าให้ลองเปลี่ยนไม่กี่สาขาเพื่อดูผลก่อน คำตอบของรอน ก็คือ "ที่ apple เขาไม่ทำอะไรแบบนี้" ทำให้พอเกิดปัญหาก็เลยใหญ่เกินเยียวยา

ประการที่สาม รอนพยายามเปลี่ยน JC Penny ให้ดูเก๋ไก๋ขึ้น จากประสบการณ์ที่ apple ทำให้ลูกค้าหลักของ JC Penny ที่อาจจะดูเชยในสายตารอนรู้สึกแปลกแยกและเลิกมาเดินห้าง ในขณะเดียวกัน กลุ่มลูกค้าใหม่ก็ไม่ได้เพิ่มขึ้นตาม

ประการที่สี่ รอนเข้าใจแบรนด์ JC Penny ไม่ถ่องแท้ จากประสบการณ์ที่ apple เขาพยายามสร้างแบรนด์ JC Penny ให้เข้าใกล้ apple พยายามทำให้ห้างมีความสนุกสนานน่าเดิน ตั้งราคาเดียวเข้าใจง่าย ตั้งแต่เริ่มต้น ก็มีกูรูหลายคนวิพากษ์วิจารณ์ว่า JC Penny ไม่ใช่ apple เพราะที่ apple ขายแต่ของเท่ ๆ แต่ JC Penny ขายของราคาถูก การเปลี่ยนประสบการณ์ที่ไม่ตรงกับสินค้า ทำให้ลูกค้ากลุ่มเดิม ๆ ยิ่งหายไป

ประการสุดท้าย รอนและทีมไม่ได้ "เคารพ" JC Penny คนที่มากับรอนจาก apple พูดในที่สาธารณะด้วยซ้ำว่า เกลียดวัฒนธรรมองค์กรที่นี่มาก โดยภูมิใจในความเป็น apple และพยายามเปลี่ยน JC ให้เป็น apple ซึ่งล้มเหลวอย่างสิ้นเชิงเพราะคนละตลาด คนละกลุ่มเป้าหมาย และคนละสินค้ากัน

ทั้งหมดทั้งปวงนี้เกิดขึ้นจากความสำเร็จที่ผ่านมาของรอน และการยึดติดกับความสำเร็จของ apple ทำให้คิดว่าสิ่งที่เคยทำสำเร็จแล้วจะสามารถเกิดขึ้นอีกโดยไม่สนใจบริบทใหม่แถมดูถูกดูแคลนของเก่าของเดิมด้วยซ้ำ

สมัยตอนที่เทเลนอร์เข้ามาร่วมถือหุ้นในแทคใหม่ ๆ ก่อนเปลี่ยนชื่อเป็นดีแทค ผมเองก็ได้เห็นเหตุการณ์คล้าย ๆ กันกับ JC Penny ในตอนนั้นทีมการตลาดที่ถูกส่งมานั้นมาด้วยความหยิ่งผยอง จากประสบการณ์ทำงานกับโอเปอเรเตอร์รายใหญ่ของยุโรปที่ย้ายมาบริหารในบริษัทอ่อนแอของประเทศกำลังพัฒนาอย่างดีแทค ผมจำได้เลยว่า ทีมการตลาดพอเห็นวิธีการทำโปรโมชั่นของเราก็ส่ายหน้า ไม่เข้าใจว่าทำไมต้องทำโปรโมชั่นซับซ้อน ต้องออก "โปร" ใหม่ทุก ๆ สองสามเดือน เขาบอกว่าในประเทศที่พัฒนาแล้ว ราคาควรจะต้อง "ง่าย" และไม่ควรมีโปรโมชั่น เหมือนกับว่าเราอยู่หลังเขาและไม่เคยเห็นความเจริญ มิไยว่าเราจะพยายามอธิบายว่าคนไทยไม่ชอบอะไรจำเจ ชอบลุ้น ชอบตื่นเต้น โดยเฉพาะคนขายด้วยยิ่งแล้วใหญ่ แต่ทีมงานฝรั่งตอนนั้นก็ไม่ฟัง ด้วยความที่คิดว่าตัวเองประสบความสำเร็จมาแล้ว ฉลาดกว่าและเก่งกว่าคนไทย

ในที่สุดหลังจากเปลี่ยนชื่อเป็นดีแทคแล้ว ทีมการตลาดระดับอินเตอร์ก็เปลี่ยนกลยุทธ์ใหม่เป็นที่ฮือฮาของตลาดเป็นอย่างมากด้วยการคิดเงินเป็นวินาที แล้วมีราคาที่ไม่มีโปรโมชั่นที่เป็นแพ็กเกจแทน (dlite dmedium dmax ถ้าจะยังพอคุ้น ๆ) ในช่วงแรก ๆ ผลตอบรับก็ดีมาก เพราะเป็นของใหม่ จำนวนลูกค้าก็มีมากพอสมควร

ผ่านไปสามเดือน ร้านค้าเริ่มถามหาโปรโมชั่น ลูกค้าเริ่มเบื่อกับแพ็กเกจเดิมๆ ในขณะที่คู่แข่งออกโปรใหม่เป็นระยะ การคิดเงินเป็นวินาทีที่ดูฮือฮาก็เป็นแค่กระแส แต่สู้โปรโมชั่นแปลก ๆ ใหม่ ๆ ไม่ได้ ตอนนั้นทีมการตลาดก็ยังดื้อแพ่งจนผ่านไปเป็นปี ยอดลูกค้าแย่ลง รายได้ก็ทรุดหนักจากการคิดเงินเป็นวินาที กว่าจะกลับตัว กว่าจะยอมรับว่าตลาดไทยมีลักษณะพิเศษไม่เหมือนยุโรป บริษัทก็ต้องอยู่ในภาวะทรุดตัวอยู่หลายปี

เรื่องราวเหล่านี้เป็นเรื่องราวของต้นทุนของความสำเร็จ ยิ่งเคยสำเร็จมาก่อน ยิ่งเปลี่ยนแปลงยาก ยิ่งสำเร็จมากเท่าไหร่ก็ยิ่งไม่ฟัง ไม่ดูบริบทใหม่ที่เปลี่ยนไปมากเท่านั้น และที่น่าแปลกก็คือ บุคคลที่ทำให้ดีแทคฟื้นจากวิกฤตต่อมาคือซีอีโอสองคน (ซิคเว่ เบรคเก้ และวิชัย เบญจรงคกุล) ที่ไม่เคยประสบความสำเร็จด้านโทรคมนาคมมาก่อน เอาเข้าจริงก็คือไม่เคยมีประสบการณ์โดยตรงมาด้วยซ้ำ

บิล เกตส์ เจ้าพ่อไมโครซอฟท์ เคยพูดถึงเรื่องนี้ไว้ว่า "Success is a lousy teacher. It seduces smart people into thinking they can"t lose"

...ซึ่งเป็นการสรุปบทเรียนเรื่องนี้ไว้สะกิดเตือนคนที่ประสบความสำเร็จมาก ๆ ได้เป็นอย่างดี

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน