จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ ถามมา-ตอบไปสไตล์คอนซัลต์ โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา กรรมการบริหาร สลิงชอท กรุ๊ป

เมื่อหลายวันก่อนมีโอกาสไปงาน Director Forum ซึ่งเป็นกิจกรรมการพบปะและแลกเปลี่ยนความรู้ของกรรมการบริษัทที่เป็นสมาชิกของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย(IOD)

ตอนแรกเห็นหัวข้อตอนได้รับเชิญ"บทบาทของกรรมการในการวางแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอ"(TheBoard′sRole in CEO Succession Planning) ก็ตอบรับทันที พอมีโอกาสจึงไปนั่งฟัง มั่นใจเลยว่าตัดสินใจไม่ผิด ด้วยระยะเวลาสั้น ๆ แค่ 45 นาที แต่ได้ข้อคิดดี ๆ มากมาย จึงอยากนำมาแบ่งปัน

ทุกวันนี้การวางแผนสืบทอดอำนาจสำหรับซีอีโอ มีความสำคัญและจำเป็นมากขึ้นกว่าสมัยก่อน ด้วยเหตุปัจจัยใหญ่ ๆ3 ประการด้วยกัน

หนึ่ง ไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไปจากเดิม - เดี๋ยวนี้คนอยากเป็นลูกจ้างน้อยลง คนเก่ง ๆ ขอเป็นเจ้านายตัวเอง อยากมีอิสระ อยากทำงานที่ใช่ในเวลาที่ชอบ ไม่อยากเป็นขี้ข้าใคร อยากไปเปิดสตาร์ตอัพของตนเองร่วมกับเพื่อน ๆ เป็นต้น 

ผู้บริหารในองค์กรเก่ง ๆ หลายคนอยากเกษียณเร็ว เพราะกระแสเรื่อง Work-Life Balance กำลังมาแรง อยากมีเวลาใช้เงินที่หามาก่อนสังขารจะไม่อำนวย

สอง การแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่ง คนดีรุนแรงขึ้น - อีกไม่กี่ปีข้างหน้าผู้บริหารระดับสูงหลายท่านในองค์กรต่าง ๆ ถึงคิวที่จะต้องเกษียณอายุ ซ้ำร้ายไปกว่านั้นในบางองค์กรผู้บริหารอาจเกษียณกันแบบยกแผง เพราะอายุใกล้เคียงกัน ปัญหาคือคนในโตไม่ทัน สงครามการซื้อคนจึงเริ่มต้นขึ้น

สาม สัดส่วนของประชากรเปลี่ยนไป - ปัจจุบันอัตราการเกิดของประเทศไทยต่ำเป็นอันดับท้าย ๆ ของเอเชีย สมัยก่อนรุ่นพ่อรุ่นแม่เรามีพี่น้อง 10 คนเป็นเรื่องปกติ รุ่นเรามีพี่น้อง 4-5 คนไม่ใช่เรื่องแปลกประหลาดอะไร แต่ปัจจุบันใครมีลูก 3 กลายเป็นเรื่องอัศจรรย์ สมัยนี้คนแต่งงานไม่มีลูกมีเยอะแยะ คนแก่จะเพิ่มมากขึ้น แต่เด็ก ๆ มีน้อยลง นับวันซัพพลาย (Supply) ในตลาดแรงงานจะค่อย ๆ เหือดแห้งลง คนทำงานจะหายากขึ้น

การสรรหาและการวางแผนสืบทอดตำแหน่งของซีอีโอในองค์กรจึงเป็นเรื่องสำคัญ และถือเป็นหน้าที่ลำดับต้น ๆ สำหรับเจ้าของกิจการ และกรรมการบริษัท รองจากการกำกับดูแลกิจการให้เติบโตตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

คำถามต่อไปนี้ คงทำหน้าที่เป็นเสมือนเสียงปลุกในตอนเช้า (Wake-up Call) ให้กับหลาย ๆ องค์กรได้เป็นอย่างดี เช่น พรุ่งนี้จะทำอย่างไรหาก CEO ไม่มาทำงานอีกต่อไปแล้ว (เพราะประสบอุบัติเหตุ ป่วยหนัก หรือถูกลอตเตอรี่ชุดใหญ่ ฯลฯ) องค์กรมีแผนสืบทอดอำนาจที่ชัดเจนไหม ใครจะเป็นผู้มาแทน CEO ท่านเดิม องค์กรมีกระบวนการในการพัฒนาและเตรียมผู้นำอย่างเป็นรูปธรรมหรือไม่ บอร์ดมีเกณฑ์อย่างไรในการสรรหาและคัดเลือก CEO คนถัดไป เป็นต้น

ผลการสำรวจของ NACD Corporate Governance Survey ประจำปี 2016/17 พบว่า บอร์ดขององค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่ง เห็นว่า CEO Succession Planning เป็นวาระของคณะกรรมการบริษัทที่มีความสำคัญเป็นอันดับ 4 รองจากเรื่องการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร การประชุมกับฝ่ายจัดการ และการติดตามประเมินผลการดำเนินงานของกิจการ แต่เมื่อดูให้ลึกลงไปในผลสำรวจเกี่ยวกับการใช้เวลาของบอร์ด กลับพบว่ากรรมการส่วนใหญ่ใช้เวลาไปกับเรื่องของการติดตามผลประกอบการขององค์กร (Corporate Performance Management) และการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Corporate Governance & Complicance) มากกว่า ส่วนเรื่องที่เห็นว่าสำคัญคือการวางแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอกลับให้เวลาน้อยมาก

ข้อมูลข้างต้นสอดคล้องกับผลการประเมินตนเองด้านประสิทธิผลในการทำงานของบอร์ดจากการสำรวจองค์กรต่างๆในSoutheastAsia ของบริษัท Aon Hewitt ระหว่างปี 2014-2016 พบว่าหัวข้อ CEO Performance & Succession Planning มีคะแนนต่ำที่สุดเมื่อเทียบกับเรื่องอื่น ๆ

ข้อมูลเหล่านี้กำลังบอกเราว่า ผู้ถือหุ้น เจ้าของกิจการ และกรรมการบริษัทต่างตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการจัดทำแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอ แต่ในทางปฏิบัติยังไม่ได้ให้เวลาอย่างจริงจังกับเรื่องดังกล่าว ดังนั้น หากองค์กรต้องการเอาจริงเอาจังในเรื่องนี้ จำเป็นที่จะต้องกำหนดเป็นวาระให้ชัดเจน และต้องทำอย่างต่อเนื่อง

"คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ" ประธานกรรมการ บมจ.บ้านปูเล่าให้ฟังว่า ในช่วงการเปลี่ยนถ่ายอำนาจภายในองค์กร บอร์ดใช้เวลาเยอะมากในการพูดคุยกันเกี่ยวกับเรื่องการสรรหา คัดเลือก และพัฒนาตัวตายตัวแทนของท่าน (Successor) ทุก ๆ ปี คณะกรรมการบริษัทจะใช้เวลาอยู่ด้วยกันในโปรแกรม Retreat เป็นเวลา 2 วันเต็ม เพื่อพูดคุย ทำความรู้จักกันให้ลึกซึ้งขึ้น และใช้เวลาส่วนใหญ่คุยกันเรื่องเกี่ยวกับคน

"คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช" กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.บางจากปิโตรเลียมเล่าว่า ก่อนจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง CEO คณะกรรมการบริษัทหลายท่านให้เวลาและทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง ช่วยขัดช่วยเกลาอยู่หลายปี ให้โอกาสได้ทำงานชิ้นเล็ก ๆ เพื่อสร้างความสำเร็จและเรียนรู้จากความล้มเหลวที่เกิดขึ้น

ในปัจจุบันการจัดทำแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไปองค์กรที่อยากประสบความสำเร็จต้องทำCEOSuccessionManagementแทน Planning คือต้องบริหารจัดการให้ครบวงจรตั้งแต่การสรรหา ประเมินผล คัดเลือก พัฒนา และรักษา เพื่อสร้างความยั่งยืนให้เกิดขึ้น

นอกจากนั้น การบริหารการสืบทอดอำนาจ ไม่ใช่ดูแลแต่คนที่ได้ตำแหน่งเท่านั้น องค์กรต้องให้ความสำคัญกับผู้บริหารที่มีสิทธิ์ได้รับเลือก (Candidate) คนอื่น ๆ ที่ผิดหวังด้วยเช่นกัน เพราะส่วนใหญ่บุคคลเหล่านี้เป็นคนเก่ง คนดีขององค์กรทั้งสิ้น เพียงแต่ CEO มีตำแหน่งเดียว หากไม่ใส่ใจและจัดการให้ดี องค์กรมีแนวโน้มจะสูญเสียคนเก่ง ๆ เหล่านี้ไปในคราวเดียวกัน เมื่อมีการประกาศแต่งตั้งซีอีโอคนใหม่เข้ามารับตำแหน่ง

ตัวอย่างเช่น ตอนที่ GE ตัดสินใจเลือก "Jeff Immelt" มาเป็น CEO แทน "Jack Welch" ผู้บริหารที่มีสิทธิ์ได้รับเลือก (Candidate) อย่างน้อย 2 คน ตัดสินใจลาออกไป ซึ่งนับเป็นความสูญเสียที่น่าเสียดายเป็นอย่างยิ่ง

ดังนั้น ในช่วงเวลาที่มีทั้งข่าวดีและข่าวร้ายเช่นนี้ การสื่อสารและการพูดคุยกันจึงเป็นสิ่งสำคัญมาก ไม่มีองค์กรใดที่ล่มสลายเพราะสื่อสารกันมากเกินไป แต่มีหลายองค์กรที่ประสบปัญหาเพราะการสื่อสารมีไม่เพียงพอ

อย่างไรก็ตาม แม้ไม่อยากให้เกิดความสูญเสียขึ้น อาจต้องทำใจเผื่อไว้ระดับหนึ่ง บางทีเสือสองตัวก็ไม่อยากอยู่ถ้ำเดียวกัน บ่อยครั้งที่เห็นเสือตัวหนึ่งที่รู้สึกว่าแพ้ เลือกปันใจไปให้คู่แข่ง เพราะผิดหวังและเสียใจที่ไม่ได้รับการคัดเลือก แม้เป็นเรื่องธรรมดาของมนุษย์ปุถุชน แต่การดูแลและบริหารจัดการให้ดี อาจพอทุเลาความเสียหายลงได้บ้าง แม้จะไม่ทั้งหมด

"Mr.Na Boon Chong" ที่ปรึกษาอาวุโสของบริษัท Aon Hewitt หนึ่งในวิทยากรของงานวันนั้น แนะนำว่าแนวทางการบริหารการสืบทอดตำแหน่งให้ประสบผลสำเร็จ และเกิดประสิทธิภาพสูงสุด มีองค์ประกอบอย่างน้อย 4 อย่างด้วยกัน

หนึ่ง มีการพัฒนาผู้นำที่เป็นระบบและชัดเจน - การพัฒนาผู้นำในองค์กรไม่ควรทำเฉพาะระดับใดระดับหนึ่ง แต่ต้องทำให้ทั่วถึงทั้งองค์กร คล้ายการปล่อยน้ำให้ไหลไปตามท่อ หากน้ำในท่อเต็มและไหลอย่างต่อเนื่อง กระแสจะไม่สะดุดหรือติดขัด บมจ.ปูนซิเมนต์ไทยเป็นตัวอย่างที่ดีของเรื่องนี้ พนักงานและผู้บริหารแต่ละระดับ มีหลักสูตรที่ต้องเข้าเรียนอย่างชัดเจน ทุกคนมีความพร้อมในระดับที่ตนเองอยู่ และได้รับการเตรียมความพร้อมเพื่อเติบโตต่อในระดับถัดไป นอกจากนั้น การได้มีโอกาสหมุนเวียนงาน (Rotation) ก็เป็นอีกแนวทางหนึ่งในการพัฒนาและเตรียมสร้างผู้บริหารระดับสูงด้วย

สอง บอร์ดต้องให้ความสำคัญ และเข้ามามีส่วนร่วมในการสรรหา ประเมิน เตรียมการ และคัดเลือก CEO - งานนี้ถือเป็นหน้าที่หลักของคณะกรรมการบริษัท เรื่องสำคัญเช่นนี้ไม่ควรฝากไว้ที่ CEO คนปัจจุบัน หรือยกให้เป็นหน้าที่ของบริษัทจัดหางานเพียงฝ่ายเดียว บอร์ดต้องเป็นกำลังหลักในการจัดการเรื่องนี้ด้วยตนเอง

สาม การทำแผนสืบทอดอำนาจ ต้องทำเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องไม่ใช่ทำแบบไฟไหม้ฟาง - ผลการสำรวจบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยพบว่า มีจำนวนน้อยมากที่จัดทำแผนการสืบทอดอำนาจของซีอีโอไว้เป็นเรื่องเป็นราว คำนวณเล่น ๆ ประเทศไทยอาจต้องใช้เวลาอีกอย่างน้อย 15 ปีจึงจะทำ Succession Plan ได้ครบทุกบริษัทในตลาด หากอัตราการจัดทำยังอยู่ในระดับนี้

สี่ แม้จะมีตัวตายตัวแทนที่ชัดเจนในองค์กร แต่ควรเปรียบเทียบกับ Candidate จากภายนอกด้วยเสมอ - คณะกรรมการมีหน้าที่มองหา CEO ที่ดีและเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร ดังนั้น จึงไม่ควรปิดกันโอกาสเร็วเกินไป คนในมีข้อดี และมีข้อไม่ดี คนนอกก็เช่นกัน จงเปิดโอกาสให้องค์กรเสมอในการมองหาคนที่ใช่มาทำงานด้วย

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน