สร้างเว็บEngine by iGetWeb.com
Cart รายการสินค้า (0)

คิดใหม่ทั้งระบบ : โลจิสติกส์ใน Healthcare ประเทศไทย (จบ)

จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ L&S Hub

โดย รศ.ดร.ดวงพรรณ ศฤงคารินทร์ ศูนย์การจัดการโลจิสติกส์ วิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล



ใน ขั้นต้น ทีมโลจิสติกส์ได้ดำเนินการศึกษาวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจที่เป็นอยู่ เพื่อปรับปรุงให้เหมาะสมกับ VMI ที่จะมาประยุกต์ใช้ เรากำหนดกรอบการทำงานของ VMI ตามธรรมชาติของธุรกิจออกเป็น

1) VMI ภายใน คือ คลังยากลางเติมให้ห้องยาย่อยแต่ละ ward เปรียบเสมือนร้านค้าปลีกที่มี point of sales ให้กับคนไข้

2) VMI ภายนอก คือ supplier เติมให้คลังยากลางที่ทำหน้าที่เสมือนศูนย์กระจายสินค้า รวบรวมสินค้าเข้าและกระจายให้แต่ละห้องยา

ต้องทำอย่างไร

หาก พิจารณาตามภาพข้างต้นดูเหมือนไม่น่าจะมีอะไรสลับซับซ้อนมากนัก คลังยามองเห็นสต๊อกห้องยาและมาเติมให้เช่นเดียวกับ supplier มองเห็นสต๊อกคลังยา กลางและมาเติมให้ แต่ในความเป็นจริงปรากฏว่า ความสมบูรณ์แบบของ VMI จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หาก inventory management ยังไม่สมบูรณ์ โจทย์ที่ซ้อนเข้ามาโดยไม่รู้ตัว คือโจทย์การจัดการวัสดุคงคลังและระบบบริหารจัดการ ในความเป็นจริงแล้ว การจัดการวัสดุคงคลังสนใจอยู่ 2-3 คำถาม คือเติมเท่าไร เติมเมื่อไหร่ supplier lead time เป็นอย่างไร แต่ความยากที่ซ้อนเข้ามาอีกขั้นหนึ่งคือ ข้อมูลที่ feed เข้าระบบนั้นไม่แม่นยำ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของกิจกรรมโลจิสติกส์ทั้งหลายทั้งปวง ความไม่แม่นยำของข้อมูลขาเข้าก่อให้เกิดเรื่องยุ่งยากตามมา คือ

1) กระบวนการที่นำข้อมูลไปใช้ไม่แม่นยำเป็นผลต่อเนื่อง

2) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเกิดความแปรปรวน เนื่องจากข้อมูลไม่ตรงกับระบบ

ผล ที่ตามมาคือ โปรแกรม IT ใด ๆ ที่ใช้อยู่ควบคุมและดำเนินการไม่ได้ ซึ่งยังไม่ต้องพูดถึงการจัดการวัสดุคงคลัง หรือยิ่งไปกว่านั้นระบบ VMI ดังนั้นบันไดก้าวแรกจึงกลายเป็นการทำให้ข้อมูลขาเข้าที่แม่นยำ ซึ่งการทำการนี้ในธรรมชาติของโรงพยาบาลเองนั้นมีสินค้าหลากหลาย แต่ละชนิดมีคุณลักษณะของตัวเอง การดำเนินการนี้จึงต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ ให้ครอบคลุมถึงทุก ๆ สถานการณ์ที่จะเป็นไปได้ ยกตัวอย่าง เช่น การบันทึกข้อมูลขาเข้าเพื่อจัดการสต๊อกยา, ปัจจัยที่เกี่ยวข้องที่ทำให้เกิด scenario มากมายนั้นมาจากชนิดของยา ประเภทของผู้ป่วย นั่นแปลว่า finished product บางกรณีอาจจะไม่มีสูตรขายที่แน่นอน การตัดสต๊อกต้องทำจากหน่วยที่เล็กที่สุดหรือไม่ ต้องทำการ list โครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้ให้ละเอียดยิบ (เช่น ยาผสม ยาแบ่งขาย)




หาก ผ่านโจทย์นี้มาได้ สิ่งที่ต้องดำเนินการต่อไป คือการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน การเปลี่ยนนี้จะเกิดการเปลี่ยนทั้งระบบ กล่าวคือ 1) คลังยามองเห็นสต๊อกห้องยา ขอเสนอเติม การทำงานภายในรวมถึงอำนาจการควบคุมจะถูกเปลี่ยน อาจจะต้องนำระบบ KPI เข้ามาช่วยสะท้อนผล 2) supplier มองเห็นสต๊อกโรงพยาบาลและเสนอเติม การเปลี่ยนแปลงนี้ค่อนข้างใหญ่ โรงพยาบาลจะรู้สึกสูญเสีย power of control ไป แต่ได้กลับมาซึ่งความสะดวกสบายที่มีคนมาจัดการคงคลังให้ อย่างไรก็ดีตรงนี้อาจจะเริ่มเป็นขั้นเป็นตอนได้จากการเริ่มแชร์ข้อมูลให้ supplier เห็น เขาเสนอเติมมา เราพิจารณาข้อมูลเราประกอบการตัดสินใจอีกทีได้ ตรงนี้ก็ควรจะนำระบบ KPI เข้ามาช่วยสะท้อนผลเช่นกัน เพราะหาก supplier ดำเนินการด้วยดีสักวัน โรงพยาบาลก็จะเต็มใจที่จะเสีย power of control เพราะจะทำให้ลดขั้นตอนต่าง ๆ การทำงานสบายขึ้นมาก

หนทางอีกยาวไกล

หากกระบวน การทุกอย่างเปลี่ยนแปลงได้ง่ายดังข้างต้น ชื่อเรื่องของบทความนี้คงไม่ใช่การ "คิดใหม่ทั้งระบบ" การเปลี่ยนกระบวนการทำงานนั้นหมายถึง การเปลี่ยนวิธีคิดแบบเดิมรวมถึงการคิดนอกกรอบที่ล้อมรอบตัวอยู่ ทีมโลจิสติกส์ลงความเห็นกันว่า ปัจจัยที่สำคัญที่สุดของโครงการนี้ คือเรื่องที่เกี่ยวกับ "change manage ment" การเปลี่ยนวิธีการทำงาน การเปลี่ยนวิธีคิด รวมถึงการทะลุทะลวงระเบียบต่าง ๆ ที่เคยปฏิบัติกันมา เช่น การลดระยะเวลา/ขั้นตอนการอนุมัติ การตรวจรับ และ/หรือรวมไปถึงการนำมาใช้ได้ของลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ (ในกรณีโรงพยาบาลรัฐ) สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้เป็นกระบวนการให้เกิด lead time ภายในองค์กร เพราะหากเป็น VMI แล้ว ความสามารถในการเติมสต๊อกได้ของ supplier โดยมากใช้เวลาไม่เกิน 1-2 วัน แต่หากเรามาติด lead time ในองค์กรเอง ก็ไม่มีประโยชน์อะไรที่จะทำ VMI

คิดให้ไกลกว่านั้น

อย่าง ไรก็ตามหากเราจะคิดแบบหลุดกรอบที่ล้อมรอบตัวจริง ๆ นั่นแปลว่า คิดคนเดียวคงทำไม่สำเร็จ คงต้องชวนคนอื่น ๆ คิดร่วมด้วย เรื่องบางอย่างจะเป็นประเด็นระดับชาติ ที่คนส่วนมากประสบปัญหาเช่นเดียวกัน ยกตัวอย่าง เช่น

1) การนำลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์มาใช้ เพื่อหวังผลการลด lead time ภายในองค์กร สำหรับขั้นตอนการอนุมัตินั้น ประเทศไทยมี พ.ร.บ.ธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์ประกาศใช้หลายปีแล้ว สมมติฐานคือเราน่าจะนำมาประยุกต์ใช้ได้หากมีกฎหมายรองรับ แต่ในความเป็นจริงนั้น พ.ร.บ.ที่ออกมาต้องถูกรองรับโดยกฎกระทรวงและระเบียบต่าง ๆ ในกรณีนี้ระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรียังไม่ได้ประกาศอะไรที่เอื้อต่อการใช้ กฎหมายนี้ ดังนั้นสำนักงานตรวจเงินแผ่นดินยังคงต้องมีการตรวจเอกสารและให้เก็บตัวจริง ไว้ 10 ปี ดังเช่นเดิม

2) การทำ VMI นั้นเป็นจุดเริ่มต้นของการนำมาซึ่ง supply chain efficiency แต่ที่สำคัญยิ่งกว่านั้นในระบบสาธารณสุขไทย คือ patient safety ซึ่งความอยู่ดีมีสุขและความปลอดภัยของคนในชาตินั้น อาจจะเริ่มจากการที่ยาและเวชภัณฑ์ที่ถูกจ่ายไปนั้นมีข้อมูลชัดเจน และตรวจสอบย้อนกลับได้ (traceability) การจะทำเช่นนั้นได้นั้น "ยา" ควรจะถูกอ้างถึงด้วย code ที่รู้จักอ้างถึงกันได้ตลอดโซ่อุปทาน สอบย้อนกลับและบรรจุข้อมูลที่ผู้ป่วยเข้าถึงได้ ในปัจจุบัน code ที่ให้กับยาในประเทศไทยนั้น ให้ด้วยผลที่จะใช้ข้อมูลที่ต่างกันในแต่ละช่วงของโซ่อุปทาน เช่น code ของ supplier, code ของโรงพยาบาลเอง, code ทะเบียนยาและอื่น ๆ การมีซึ่ง code กลางและ data pool ข้อมูลยา น่าจะลดขั้นตอนการทำงาน รวมถึงการมี traceability ขึ้นได้ใน supply chain ไทย

3) การมีซึ่ง code ที่จะอ้างถึงกันได้ ทุก ๆ ส่วนของโซ่อุปทานแล้วนั้น การมีบ้านที่แข็งแรงให้มันอาศัยอยู่ก็เป็นสิ่งสำคัญด้วย นั่นคือเรื่องของระบบ IT ที่บริหารจัดการทรัพยากรโดยรวมของโรงพยาบาล (ERP-enterprise resource planning) ซึ่งปัจจุบันหลาย ๆ โรงพยาบาลเขียนกันเองบ้าง หรือซื้อซอฟต์แวร์ ERP มาใช้บ้าง ปัญหาใหญ่ที่เกิดขึ้นคือ คนทำงานต้องปรับตัวและวิธีการทำงานให้เข้ากับโปรแกรม ซึ่งบางทีเป็นการสร้างภาระเพิ่มขึ้น การคิดถึง ERP ให้แตกฉาน ออกแบบให้ fit กับระบบคนและยาในโรงพยาบาลจริง ๆ จึงเป็นสิ่งที่ควรลงมือกระทำอย่างยิ่ง ก่อนที่งบประมาณมหาศาลจะถูกใช้ไปกับการนี้

"หนทางไกลไปได้เรื่อย ๆ แต่หากไม่เริ่มเดิน อุปสงค์จะไม่เกิด โลจิสติกส์ก็จะไม่ไหล คุณภาพชีวิตของคนไทยเองจะรอได้อย่างไร"

Tags : คิดใหม่ทั้งระบบ โลจิสติกส์ Healthcare ประเทศไทย

view