สร้างเว็บEngine by iGetWeb.com
Cart รายการสินค้า (0)

ผลตอบแทนผู้บริหาร กับการใส่ใจของผู้ถือหุ้น (จบ)

จาก กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

โดย : สฤณี อาชวานันทกุล


ในตลาดทุนยุคโลกาภิวัตน์ มีน้อยเรื่องที่จะก่อให้เกิดการถกเถียงอย่างกว้างขวางข้ามพรมแดนสาขาวิชาหลายสาขา
เท่ากับคำถามที่ว่า ผลตอบแทนผู้บริหารมีความสัมพันธ์อย่างไรกับผลงานของพวกเขา คนทั่วไปมักจะมองว่าไม่ควรมีใครได้ค่าตอบแทนสูงลิ่วเป็นหลักหลายสิบหรือร้อยล้านบาทอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเก่งกาจปานใด ส่วนผู้บริหารมักจะเชื่อว่าผลตอบแทนของพวกเขามีผลต่อกำไรของบริษัท คือ ยิ่งจ่ายมาก บริษัทก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะได้กำไรมากตามไปด้วย
 

ผู้เชี่ยวชาญบางคนเสนอว่า เราไม่ควรวิตกว่าผู้บริหารได้รับค่าตอบแทน "สูงไป" หรือเปล่า เพราะประโยชน์สูงสุดของค่าตอบแทนไม่ได้อยู่ที่การสร้างแรงจูงใจให้ผู้บริหารคนนั้นทำงานดี แต่อยู่ที่การดึงดูดคนเก่งให้มาทำงานกับบริษัท และสร้างแรงจูงใจให้พนักงานในบริษัทตั้งหน้าตั้งตาทำงาน เพื่อไต่เต้าไปเป็นผู้บริหาร ฉะนั้นตราบใดที่พนักงานทำงานดีและบริษัทได้คนเก่งมาทำงานด้วย ค่าตอบแทนผู้บริหารที่จ่ายก็นับว่า "คุ้มค่า" แล้ว
 

อย่างไรก็ตาม ผลการศึกษาหลายชิ้นซึ่งลงลึกในรายละเอียด โดยเฉพาะหลังปี 2000 เป็นต้นมา ชี้ให้เห็นว่าผลตอบแทนผู้บริหารไม่ได้มีประโยชน์มากเท่ากับที่เราเคยเชื่อ และอาจบิดเบือนพฤติกรรมไปในทางที่ส่งผลเสียต่อบริษัท เช่น สร้างแรงจูงใจให้ผู้บริหารเอาเงินของบริษัทไปเสี่ยงมากกว่าที่ควรเสี่ยง แทนที่จะหาวิธีปรับปรุงธุรกิจหลักของบริษัท รากุราม ราจัน (Raghuram Rajan) นักเศรษฐศาสตร์การเงินชั้นนำของโลก เคยเตือนตั้งแต่ปี 2005 สมัยที่เขาเป็นหัวหน้าทีมนักเศรษฐศาสตร์ประจำกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (ไอเอ็มเอฟ) ว่า "แรงจูงใจที่บิดเบือนของผู้จัดการการลงทุน อาจกำลังเพิ่มความเสี่ยงให้กับระบบการเงินโลก"

รายงานผลตอบแทนผู้บริหารโลก (Global Management Pay Report) ประจำปี 2009 ของ เฮย์ กรุ๊ป (http://www.haygroup.com/) บริษัทที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลชั้นนำ ระบุว่า บริษัทในไทยจ่ายค่าตอบแทนผู้บริหารสูงเป็นอันดับที่ 26 ของโลก สูงกว่าทุกประเทศในเอเชียยกเว้นฮ่องกง (อันดับที่ 11) รวมทั้งหลายประเทศที่รวยกว่าไทยมาก ได้แก่ สิงคโปร์ (27) เกาหลีใต้ (31) ญี่ปุ่น (34) มาเลเซีย (52) ส่วนจีนอยู่อันดับที่ 41 เวียดนามอยู่ที่ 54 และอินเดียอยู่ที่ 56 ตามลำดับ

รายงานฉบับเดียวกันระบุด้วยว่า ช่องว่างค่าตอบแทน (pay gap) ระหว่างผู้บริหารกับพนักงานระดับเสมียนในไทยสูงเป็นอันดับสามในเอเชีย คือ 11.4 เท่า ตามหลังจีน (12.6 เท่า) และอินโดนีเซีย (11.5 เท่า) ข้อมูลนี้สอดคล้องกับสถิติความเหลื่อมล้ำทางรายได้ระดับประเทศ ที่ยังอยู่ในระดับค่อนข้างสูง สะท้อนว่าเงินเดือนของพนักงานระดับล่างนั้นเพิ่มขึ้นช้ามาก เมื่อเทียบกับค่าตอบแทนของผู้บริหาร เมื่อคำนึงว่าบอร์ดบริษัทจำนวนมากยังจ่ายค่าตอบแทนผู้บริหารซ้ำซ้อน โดยที่ผู้ถือหุ้นก็ไม่ใส่ใจ ตัวเลขนี้ก็ไม่น่าแปลกใจใดๆ ถึงแม้ว่ามันจะน่าหดหู่ก็ตาม

นักธุรกิจส่วนใหญ่ทั้งไทยและเทศยังเชื่อว่าการจ่ายค่าตอบแทนสูงๆ สร้างแรงจูงใจให้คนสร้างผลงานที่ดี แต่ข้อมูลหลักฐานที่พอกพูนขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะจากเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม ชี้ว่าการ "ล่อ" คนด้วยเงินให้ทำงานมีผลลัพธ์ที่ซับซ้อนกว่านั้น บางกรณีอาจส่งผลเสียด้วย

แดน อารีลลี (Dan Ariely) นักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมที่โด่งดังที่สุดในโลกอธิบายว่า จริงอยู่ การล่อคนด้วยเงินอาจสร้างแรงจูงใจให้คนทำงานมากขึ้น ลองนึกดูว่าถ้าเจ้านายของคุณมาเสนอว่าจะให้เงิน 1 ล้านบาทถ้าทำงานดี คุณคงอยากทำงานหนักขึ้นและเล่นเฟซบุ๊คน้อยลง แต่คุณจะคิดอะไรดีๆ ออกมากกว่าเดิมหรือเปล่า ผลิตผลงานที่ดีกว่าเดิมหรือเปล่า การทำงานหนักขึ้นไม่ได้แปลว่าคุณภาพของงานที่คุณทำจะดีขึ้นโดยอัตโนมัติ

อารีลลีทำการทดลองเรื่องนี้หลายครั้งกับเพื่อนนักวิจัย ครั้งแรกในอินเดีย ทีมนักวิจัยมอบหมายให้ผู้เข้ารับการทดลองทำงานที่ต้องใช้ทักษะด้านความจำ สมาธิ และความคิดสร้างสรรค์ เช่น แก้ปริศนาและเล่นเกมทดสอบความจำ นักวิจัยสัญญาว่าจะจ่ายโบนัสประมาณ 1 ใน 3 ของค่าจ้างรายวันที่ผู้เข้ารับการทดลองปกติจะได้รับ ถ้าเขาทำได้ดี ผู้เข้ารับการทดลองอีกกลุ่มหนึ่งได้สัญญาว่าจะได้โบนัสเท่ากับค่าจ้าง 2 สัปดาห์ถ้าทำได้ดี กลุ่มสุดท้ายได้รับสัญญาว่าจะได้โบนัสสูงถึง 5 สัปดาห์ถ้าทำได้ดี

ผลลัพธ์จากการทดลองนี้ คือ กลุ่มที่ได้รับโบนัสต่ำและปานกลางทำงานได้ดีเท่ากัน แต่กลุ่มที่ได้รับข้อเสนอโบนัสสูงสุด คือ 5 สัปดาห์ทำได้แย่กว่าทั้งสองกลุ่ม

อารีลลีกับทีมทำการทดลองซ้ำอีกครั้งที่มหาวิทยาลัยเอ็มไอทีในอเมริกา เสนอโอกาสได้เงิน 60 ดอลลาร์ หรือ 600 ดอลลาร์ ให้กับนักศึกษาปริญญาตรีด้วยการทำงานเล็กๆ ที่ใช้เวลา 4 นาที บางคนทำงานที่ต้องใช้ทักษะการคิด เช่น บวกเลข บางคนทำงานจำเจที่ไม่ต้องคิด เช่น กดแป้นคีย์บอร์ดให้ถี่ที่สุดเท่าที่จะทำได้ ปรากฏว่าโบนัสใช้การได้ดีสำหรับงานประเภทหลัง แต่สำหรับงานประเภทแรกที่ต้องใช้ความคิด ผลลัพธ์ออกมาเหมือนกับการทดลองในอินเดีย คือ กลุ่มคนที่นักวิจัยสัญญาว่าจะให้เงิน 600 ดอลลาร์ ถ้าทำได้ดี กลับกลายเป็นทำผลงานได้แย่กว่าคนที่ได้รับสัญญาว่าจะได้ 60 ดอลลาร์

หลังจากนั้น ทีมของอารีลลีเพิ่มอีกหนึ่งปัจจัยที่พวกเขามั่นใจว่ามีผลต่อผลงาน-แรงกดดัน จากสาธารณะ ที่มหาวิทยาลัยชิคาโก พวกเขาขอให้นักศึกษาที่เข้าร่วมการทดลองแก้ปริศนาแก้คำสลับตัวอักษร (anagram) ทั้งโดยลำพัง และต่อหน้าคนอื่น นักวิจัยพบว่าคนแก้ปริศนาได้ดีขึ้นเมื่ออยู่ต่อหน้าคนอื่น และทำได้แย่ลงเมื่ออยู่ตามลำพัง ซึ่งเป็นเครื่องยืนยันว่า "แรงกดดันทางสังคม" นั้น เป็นแรงจูงใจที่ส่งผลไม่แพ้เงิน โดยเฉพาะในงานจำเจที่อาศัยแต่ความวิริยะอุตสาหะ ไม่ต้องใช้ความคิด หรือทักษะใดๆ

ประเด็นน่าสนใจกว่านั้นที่อารีลลีค้นพบ คือ แรงจูงใจไม่ว่าจะเป็นเงินหรือแรงกดดันทางสังคมแม้ในสถานการณ์ที่ใช้การได้ก็ ใช่ว่าจะใช้ได้ตลอดไป ถ้าใช้มากเกินไป ถึงจุดหนึ่งมันก็จะทำให้คุณภาพงานลดลง ไม่ว่าจะด้วยการทำให้คนรู้สึกเครียดจนทำงานได้ไม่ดี หรือด้วยการสร้างแรงจูงใจบิดเบือนให้คนหา "ทางลัด" ที่ไม่เหมาะสมหรือผิดกฎหมาย เช่น เอาเงินของบริษัทไปลงทุนความเสี่ยงสูง หรือตกแต่งบัญชีสร้างกำไรเทียม เพราะอยากได้โบนัสมหาศาลเร็วๆ

ผลการศึกษาของทีมอารีลลีเสนอว่า การเสนอให้ผลตอบแทนสูงมาก โดยเฉพาะผลตอบแทนที่ไม่ผูกติดกับผลงาน ในงานที่ต้องอาศัยใช้ทักษะด้านการคิด การบริหารจัดการ หรือความคิดสร้างสรรค์นั้น น่าจะก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี คือ นอกจากมันจะทำให้บริษัทต้องแบกต้นทุนที่สูงมากในแต่ละปีแล้ว มันยังทำให้ผลงานของผู้บริหารมีแนวโน้มว่าจะแย่ลงอีกด้วย

น่าเสียดายที่โลกธุรกิจยังไม่นำข้อค้นพบของอารีลลีไปประยุกต์ใช้เท่าที่ ควร รวมทั้งโลกธุรกิจไทยที่ผู้บริหารบริษัทจำนวนมากยังหมดเวลาไปกับการตีกอล์ฟ ล็อบบี้ และสร้างภาพ แทนที่จะหาวิธีรับใช้ลูกค้าและรับผิดชอบต่อพนักงานและสังคมให้ดีกว่าเดิม

Tags : ผลตอบแทนผู้บริหาร การใส่ใจของผู้ถือหุ้น

view