จาก ประชาชาติธุรกิจ
คอลัมน์ hr corner

โดย ดร.ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ nutavootp@chevron.com บริษัท Chevron Thailand Exploration and Production

---

ถ้า ต้องถกเถียงกันว่าอนาคตของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resources (HR) ขององค์กรควรจะเป็นเช่นไร ฝ่ายหนึ่งอาจมีความเห็นว่า ระบบสารสนเทศที่ก้าวหน้าในปัจจุบัน การเปลี่ยนวิธีทำงานจากเต็มเวลาในที่ทำงาน เป็นการเปิดโอกาสให้มีกรอบเวลาทำงานที่ยืดหยุ่น สามารถเลือกทำงานในสถานที่ใดก็ได้แม้แต่ที่บ้าน รวมทั้งการใช้บริการจากภายนอก (outsourcing) เข้ามาทำหน้าที่แทนในงานธุรการต่างๆ ตั้งแต่การจ้างงาน การฝึกอบรม การบริหารสัญญา ตลอดจนการจัดการเงินเดือนและค่าตอบแทน สิ่งเหล่านี้ล้วนมีผลทำให้บทบาทของ HR มีความสำคัญลดน้อยลง

ขณะ เดียวกัน ถ้า HR ไม่สามารถ ปรับเปลี่ยนบทบาทตนเองให้สอดคล้อง กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จะยิ่งทำให้ความจำเป็นที่ต้องมีแผนก HR ในองค์กรหมดไป ในทางตรงกันข้าม อีกฝ่ายอาจมองว่าคุณภาพของคนมีความสัมพันธ์โดยตรงกับความสำเร็จขององค์กร บทบาทของ HR ควรจะทวีความสำคัญมากขึ้นสำหรับ องค์กรสมัยใหม่ที่เน้นการพัฒนาและบริหารคนในฐานะที่เป็นสินทรัพย์ที่มีคุณ ค่าสูงสุดขององค์กร (uman capital) ซึ่ง HR ควรจะเป็นหน่วยงานหลักที่รับบทบาทในด้านนี้โดยตรง

จริงๆ แล้วความเห็นที่แตกต่างกันดังกล่าวถูกต้องทั้งคู่ ที่ผ่านมาการบริหารงาน HR จะมีลักษณะเป็นการจัดการงานในหน้าที่ประจำ (function) มากกว่าการทำงานที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร เนื่องจากสภาพแวดล้อมในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรต่างๆ เผชิญสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้น และเพื่อความอยู่รอดขององค์กรทำให้ผู้นำต้องเริ่มหันมาตระหนักถึงความสำคัญ ในเรื่องของการบริหารคนในองค์กรมากยิ่งขึ้น สร้างคนให้มีคุณค่า (value creation) และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage) ให้กับองค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ดังกล่าว

ทิศทางการทำงานใน มิติใหม่ของ HR จึงควรลดบทบาทงานด้านธุรการลง ใช้บริการจากภายนอกในส่วนงานสนับสนุนให้มากขึ้น นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มความรวดเร็ว ถูกต้อง และประหยัดเวลา พร้อมกับปรับเปลี่ยนจากงานจัดการทรัพยากรมนุษย์ (human resource management) สู่งานบริหาร ทุนมนุษย์ (human capital management) มองการใช้บุคลากรเสมือนกับการบริหารการลงทุน เนื่องจากบุคลากรในองค์กรไม่ได้เป็นเพียงทรัพยากรที่ใช้แล้วหมดไป ซึ่งอาศัยเพียงการจัดการเพื่อประโยชน์สูงสุดและประหยัดสุดเท่านั้น แต่บุคลากรเป็นสินทรัพย์ที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ผ่านทางการฝึกอบรมและ เสริมสร้างประสบการณ์ทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะ ความชำนาญในงาน และการปรับทัศนคติ ทำให้สามารถยกระดับศักยภาพและขีดความสามารถในการปฏิบัติงานและคิดค้นสิ่ง ใหม่ๆ

ในขณะเดียวกัน HR ก็ต้องไม่ละเลย ที่จะทำงานร่วมกับผู้นำองค์กรในการเสริมความแข็งแกร่งด้านคุณธรรม ความซื่อสัตย์สุจริต และการมีระเบียบวินัย ให้กับบุคลากรในองค์กรทุกระดับ ซึ่งจะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร อย่างยั่งยืนในที่สุด

ใน ยุคของ creative economy หรือระบบเศรษฐกิจแบบสร้างสรรค์ ที่ต้องการความคิดใหม่ๆ เพื่อลดความเสี่ยงจากการผันผวนของเศรษฐกิจโลก ทักษะและองค์ความรู้ในตัวบุคลากรเป็นสินทรัพย์ที่เป็นต้นทุนสำคัญที่สุดของ องค์กรในการคงความสามารถในการแข่งขันที่เข้มข้น ทุนมนุษย์นั้นไม่ได้พิจารณาที่ตัวบุคคลแต่พิจารณาจากคุณภาพของสิ่งที่อยู่ใน ตัวบุคคล การบริหารทุนมนุษย์จึงต้องเริ่มต้นจากความเชื่อมั่นในคุณค่าของคนก่อน มีการประเมินและพัฒนาศักยภาพหลัก (core competency) ทั้งด้านความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กร

อย่างไร ก็ตาม การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ต้องใช้เวลาแต่จะให้ผลตอบแทนที่ คุ้มค่าในระยะยาว HR ที่จะพัฒนาคนได้จะต้องมีความมุ่งมั่นทำอย่างต่อเนื่องและกำหนดเป้าหมายไว้ ชัดเจน ต้องไม่จำกัดอยู่ที่การพัฒนาความรู้เพื่อเพิ่มทุนทางปัญญา (intellectual capital) เท่านั้น แต่ต้องควบคู่กับการพัฒนาทุนทางจริยธรรม (ethical capital) ไปพร้อมๆ กันด้วย เพื่อไม่ให้นำทักษะ ความสามารถไปใช้ในทางที่ผิด จึงจะได้บุคลากรที่ไม่ได้เป็นแค่ทรัพยากร (resource) แต่ยังเป็นสินทรัพย์ (Aasset) ที่มีคุณค่าทั้งต่อองค์กรและสังคมโดยรวม