จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ เอชอาร์คอร์เนอร์ โดย อริญญา เถลิงศรี, บรูซ แมคเคนซี บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป

ถึงวันนี้ที่ความเปลี่ยนแปลงในบ้านเมืองของเรากำลังมาถึงหัวเลี้ยวหัวต่อครั้งสำคัญ ผู้นำไทยในอนาคตที่ไม่อยากตกขบวนรถไฟสายประวัติศาสตร์ในนามของการปฏิรูป ต้องเตรียมพร้อมรับมือกับสิ่งใหม่ ๆ มากมายหลายหลากที่จะเกิดขึ้นในไม่ช้านี้ แน่นอนว่าสิ่งที่ผู้นำในอนาคตจะต้องพิจารณาและลงมือปฏิบัติจริงเป็นอันดับแรก ๆ คือการปฏิรูปตัวเอง

โดยใช้หลักการและเหตุผลบนพื้นฐานความจริง ถ้าโจทย์คือจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างไรให้ก้าวสู่การเป็นผู้นำในอนาคตที่มีคุณภาพได้ การศึกษาวิจัยว่าด้วยเรื่องขีดความสามารถของผู้นำไทยในอนาคตคือหนึ่งในตัวช่วยเพื่อตอบปัญหานี้

บทวิเคราะห์ก่อนหน้านี้ค่อย ๆ เชื่อมโยงให้เห็นภาพที่ใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อร้อยเรียงต่อเนื่องกัน จากความสามารถในการนำสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน, การบริหารงานด้วยความยืดหยุ่น พร้อมปรับเปลี่ยนให้ทันเกม และสร้างนวัตกรรมใหม่, การเติมเต็มช่องว่างในการสื่อสารระหว่างวัย, การสร้างและเรียกคืนความเชื่อมั่น-ศรัทธาในตัวผู้นำและองค์กร มาสู่ขีดความสามารถที่จะกล่าวถึงในครั้งนี้คือศักยภาพในการเรียนรู้-พัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยไม่หยุดนิ่งของผู้นำ

ย้อนกลับไปในห้วงเวลาที่ความเปลี่ยนแปลงทางสังคม เศรษฐกิจ และการพัฒนาต่าง ๆ ในบ้านเมืองเกิดขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไป ไม่รวดเร็ว รุนแรง และหลากหลายอย่างในปัจจุบัน ผู้นำองค์กรคือผู้ที่สามารถกุมข่าวสารข้อมูล ความรู้ ความเคลื่อนไหว และทิศทางไว้ในมือได้อย่างครบถ้วน

แม้เมื่อนำมาแลกเปลี่ยนกัน มักจะจำกัดเฉพาะในหมู่ผู้นำด้วยกันเท่านั้น ดังนั้นผู้นำจึงยังสามารถคงสถานะของตนได้อย่างเบ็ดเสร็จเสมอมา อีกทั้งยังเป็นที่ยอมรับโดยทั่วกันอย่างไม่มีข้อโต้แย้งทั้งในฝั่งผู้นำและหมู่ผู้ตามว่าผู้นำย่อมรู้ดีที่สุด

แต่เมื่อโลกพัฒนาไปสู่โลกาภิวัตน์ ข้อมูลข่าวสาร องค์ความรู้ต่าง ๆ สามารถส่งต่อกระจายสู่ผู้คนในวงกว้างอย่างรวดเร็วเพียงลัดนิ้วมือ โลกนี้จึงไม่มีใครสามารถกุมหรือครอบครองความรู้ต่าง ๆ จำกัดไว้แค่ในวงแคบ ๆ หรือกลุ่มเล็ก ๆ ได้อีกต่อไป ความคิดที่ว่า ผู้นำย่อมรู้ดีที่สุด จึงถูกท้าทาย และลดสถานะเป็นเพียงความเชื่อที่ล้าหลังมากขึ้นทุกที

การทำงานในยุคนี้ สิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ตามต้องการมากกว่าผู้นำที่รู้ดีที่สุด คือ ผู้นำที่ไม่หยุดเรียนรู้ ทั้งนี้ หมายรวมถึงมิติในด้านองค์ความรู้ และบริบทในการทำงาน อาทิ เรียนรู้นิสัยใจคอ-บุคลิกของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน ซึ่งมีประโยชน์ในการบริหารบุคคล เรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่ช่วยทุ่นแรงและเวลาได้, เรียนรู้ทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท หรือหน่วยงานอื่น ๆ ที่ต้องทำงานร่วมกันเพื่อการประสานงานที่ราบรื่น เป็นต้น

เมื่อสังคมเปิดกว้าง ผู้คนมีความรู้มากขึ้น มีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่หลากหลาย เด็กรุ่นใหม่เปิดรับข้อมูลข่าวสารใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นทุกนาที สามารถหาความรู้ได้จากแหล่งอื่น ๆ และกล้าแสดงความคิดเห็นมากกว่าก่อน ทำให้เราได้รับฟังปัญหาที่เป็นอุปสรรคของผู้นำแบบไทย ๆ หลากหลายประการ ดังนี้

น้ำเต็มแก้ว - ปราการด่านแรกที่แข็งแรงมากในหมู่ผู้นำไทย คือไม่ยอมรับว่าตัวเองไม่รู้ ด้วยเชื่อว่าสิ่งที่ตัวเองได้ประสบพบเจอนั้นมีมากหลากหลาย เข้าทำนองอาบน้ำร้อนมาก่อน เคยเจอมาแล้ว รู้แล้วว่าต้องทำอย่างไร หลายคนยังเชื่อว่าวิธีแก้ปัญหาแบบเดิม ๆ ที่เคยทำมานั้นเป็นสูตรสำเร็จที่ใช้แก้ไขปัญหาได้ครอบจักรวาล

ทั้งที่ความจริงแล้ว กาลเวลา สิ่งแวดล้อม และบริบทที่เปลี่ยนไป อาจจำเป็นต้องค้นหาวิธีใหม่ ๆ ในการไขปัญหาข้ามผ่านอุปสรรคก็ได้ การไม่ยอมรับว่าตัวเองไม่รู้จึงเปรียบเสมือนน้ำเต็มแก้ว ที่ไม่ว่าจะพยายามเติมหรือนำเสนอความรู้ ความคิดใหม่ ๆ อย่างไร ก็ไม่สามารถทำได้

กลัวเสียหน้า - ผู้นำบางคนเมื่ออยู่ในตำแหน่งบริหารระดับสูง ในฐานะผู้อาวุโสมีชั่วโมงบินสูง ย่อมมีความมั่นใจในตัวเองหรือมีอีโก้มาก การพูดว่าตนเองไม่รู้จึงเป็นเรื่องยากที่จะทำใจยอมรับได้ ถึงแม้บางคนอาจจะเริ่มสะกิดใจว่าตัวเองก็ไม่ได้รู้ไปทุกเรื่อง หรืออาจถูกทักท้วงแล้วก็ตาม

แต่เนื่องจากใจยังยึดติดกับสถานะผู้นำ หัวหน้า หรือผู้อาวุโส จึงกลัวว่าถ้าตัวเองรู้น้อยกว่าลูกน้องจะทำให้ไม่ได้รับการยอมรับนับถือ ถูกมองว่าเป็นผู้นำที่อ่อนด้อย ทั้งที่ความจริงแล้ว การอ้างว่ารู้มาก รู้ดี แต่เมื่อความจริงปรากฏว่าไม่รู้หรือรู้ไม่จริงนั้น สามารถสั่นคลอนความเชื่อมั่นและความน่านับถือลงไปได้หลายแต้มเลยทีเดียว

ถ้าเพียงแต่จะพูดว่าผม/ฉันไม่รู้ ช่วยบอกผมหน่อย หรืออธิบายให้ฟังหน่อย เพื่อส่งสัญญาณให้ผู้น้อยรับทราบว่าพร้อมจะเปิดใจ และเรียนรู้ไอเดียใหม่ ๆ ซึ่งจะได้รับความเลื่อมใสชื่นชมจากลูกน้องมากกว่ามาก

เอาตัวเองเป็นศูนย์กลาง - ผู้นำหัวเก่าที่อยู่บนหอคอยงาช้างจำนวนมาก เคยชินกับการทำงานแบบบนลงล่าง คือสั่งการให้ลูกน้องทำตามคำสั่งเป็นลำดับชั้นลงไป

นั่งโต๊ะสั่งการ - บริหารงานจากมุมมองของผู้บริหารเท่านั้น ไม่เรียนรู้ศึกษามุมมองอื่นจากผู้ปฏิบัติงาน ลูกค้า หรือหน่วยงานที่ร่วมงานกัน เรียกว่าเป็นการทำงานแบบทางเดียว คือสั่งการลงไปโดยไม่เปิดรับความคิดเห็น หรือผลตอบกลับที่ผู้ปฏิบัติงานจริงได้ประสบพบเจอมา

หรือเพียงแค่อ่านรายงานที่ถูกส่งขึ้นมาเป็นลำดับชั้น (ซึ่งมักจะถูกกรอง คัด ดัดแปลง ตัดต่อ หรือสร้างภาพให้ดูดี ก่อนจะไปถึงมือผู้บริหาร) จึงเป็นการตัดโอกาสในการเรียนรู้ของทั้งสองฝ่าย

กล่าวคือ ผู้บริหารไม่ได้เรียนรู้ถึงความจริงที่เกิดขึ้น ส่วนผู้ปฏิบัติงานที่มีหน้าที่แค่รายงาน การทำงานก็ไม่ได้รับการส่งเสริมให้คิดแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ต้องรอให้เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร

ตัวอย่างที่น่าสนใจในกรณีนี้เป็นประสบการณ์จริงที่เกิดขึ้นในร้านอาหารแบรนด์ดังที่มีหลายสาขา เมื่อผู้บริหารต้องการปรับปรุงภาพลักษณ์ของร้าน จึงออกสำรวจร้านหลายสาขาด้วยตัวเอง เขาเดินเข้าไปในร้านในฐานะผู้บริหาร ซึ่งสามารถจัดระเบียบต่าง ๆ ภายในร้านได้พอสมควร

แต่นอกจากรูปลักษณ์ภายนอกของร้านแล้ว ยังไม่ได้เกิดความเปลี่ยนแปลงที่น่าพอใจ ต่อมามีผู้แนะนำให้เขาหยุดมองในมุมมองของผู้บริหาร หยุดมองแต่ความเป็นระเบียบเรียบร้อยภายในร้าน แต่ให้เข้าไปในร้านในฐานะลูกค้า และสังเกตศึกษาพฤติกรรมของลูกค้าคนอื่น ๆ เมื่อเข้ามาใช้บริการในร้าน

เมื่อได้เห็นมุมมองอื่นที่ไม่เคยได้รับรู้จึงเกิดการเรียนรู้ และจัดระบบความคิดที่ต่างไปจากเดิม ได้ปรับปรุงวิธีการทำงานให้ตอบสนองลูกค้ามากขึ้น เพราะทุกวันนี้ทางร้านจึงมีบริการที่สร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้า และยังสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายบางส่วนได้มากขึ้นอีกด้วย

ไม่เห็นความสำคัญของการศึกษาการพัฒนา/รู้สึกอิ่มตัว หมดไฟ ชนเพดาน

ยอมแพ้ต่อปัญหา - เนื่องจากคิดว่างานที่ทำเหมือนกับทุกวัน ทำงานซ้ำ ๆ เดิม ๆ จนเกิดความเคยชิน เมื่อมีปัญหาเดิมเข้ามาก็แก้ปัญหาตามขั้นตอนที่เคยทำ จนเกิดภาวะแช่แข็งทั้งด้านจิตใจและความคิดสร้างสรรค์ จึงมองว่าความรู้บางอย่างไม่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำ ไม่เห็นความสำคัญของการค้นคว้าหาสิ่งใหม่ ๆ มาใช้พัฒนางาน

เชื่อว่าเดินมาถึงที่สุดแล้ว ไม่มีอะไรดีกว่านี้ จึงหยุดเรียนรู้ หรือเพราะไอเดียใหม่ ๆ ฟังยุ่งยากซับซ้อน จึงเลือกที่จะทำตามวิธีเดิม ๆ ต่อไป

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน