จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ เรื่องเล่าซีอีโอ โดย วิชัย เบญจรงคกุล

ในการจัดการทรัพยากร ด้านบุคคลในสมัยนี้ เรามักจะให้ความสนใจในการบริหารจัดการกับทรัพยากรบุคคลในองค์กรของเราด้วย การตั้งเป้าหมายการทำงานและตามด้วยการประเมินผลงานและการประเมินขีดความ สามารถของบุคคล เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาหลาย ๆ ด้าน เช่น การจ้างงาน การให้ผลประโยชน์ตอบแทน การพิจารณาปรับตำแหน่งหน้าที่ และการพิจารณาหลักสูตรการพัฒนาความสามารถ เป็นต้น

ดังนั้นเรามักจะเห็นการใช้เครื่องการประเมินต่าง ๆ ในการประเมินผลงานและมักจะเห็นว่ามีการประเมินตั้งแต่ปีละครั้งจนถึงไตรมาสละครั้ง (ขึ้นกับแต่ละองค์กรจะเลือกระยะเวลาที่จะทำการประเมิน)

หลาย ๆ ครั้งเราอาจมีคำถามว่าระบบการประเมินที่มีใช้กันอยู่มีประสิทธิภาพเพียงใดและแม่นยำมากน้อยแค่ไหน ซึ่งเวลาผลที่ออกมาเราจะมีความมั่นใจว่าเป็นข้อมูลที่ตรงความเป็นจริงและสามารถนำผลไปใช้พิจารณาในกิจกรรมต่อไปได้มากน้อยเพียงใด ?

เราควรประเมินพนักงานในระดับใดบ้างและในการประเมินควรให้มีความสำคัญด้านใด และมีความแตกต่างกันในแต่ละระดับของพนักงาน (พนักงาน คือบุคคลที่ทำงานในองค์กรและมีเงินเดือนประจำ เรียกกันตั้งแต่ระดับบุคลากรที่เพิ่งบรรจุเข้าเป็นตำแหน่งทั่วไปจนถึงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ)

ถ้าในทางทฤษฎีเขาก็บอกว่าควรประเมินพนักงานทุกระดับเพื่อเป็นการ กระตุ้นให้พนักงานรับรู้ถึงความคาดหมายในผลงานที่องค์กรคาดหมายจากตัว พนักงานและให้โอกาสในการพัฒนาปรับปรุง ซึ่งในแต่ละระดับชั้นของพนักงานก็จะมีรายละเอียดในการประเมินที่แตกต่างกัน ออกไป

การประเมินก็มีหลาย ๆ วิธี แล้วแต่ว่าจะมีแนวทางการดำเนินการของแต่ละองค์กรและขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงาน เพราะในองค์กรที่มีขนาดใหญ่มาก ๆ วิธีการประเมินก็จะมีความแตกต่างจากองค์กรขนาดเล็ก แต่เป้าหมายก็จะคล้าย ๆ กัน คือการกำหนดเป้าหมายการทำงานให้แก่พนักงานและประเมินผลว่าพนักงานสามารถบรรลุถึงเป้าหมายนั้นมากน้อยเท่าไร และอะไรที่สามารถปรับปรุงให้การทำงานดีขึ้น (สังเกตว่าจะไม่มีอะไรที่บอกว่าพนักงานทำงานดีอยู่แล้วจึงควรต้องทำงานให้ดีเท่าเดิม เพราะในการประเมินจะมีข้อพิจารณาแนวที่จะค้นหาความสามารถใหม่ ๆ หรือความท้าทายใหม่ ๆ ที่ต้องการผลักดันให้พนักงานทำให้ได้ดีขึ้นจากที่อาจทำดีอยู่แล้วเสมอ

เสมือนว่าเราประเมินและต้องการจะขยับเป้าหมายให้ได้สูงขึ้นตลอดเวลา ในทางปฏิบัติเอง การตั้งเป้าหมายการทำงานแก่พนักงานรายบุคคลและการประเมินพนักงานรายบุคคลนั้นเป็นเรื่องที่ทำได้ แต่อาจบอกว่าทำได้ แต่คาดหวังผลร้อยเปอร์เซ็นต์ไม่ได้ เช่น การตั้งเป้าหมายการทำงานของพนักงานในสายปฏิบัติการหรือในสายการผลิตหรือพนักงานที่เป็นระดับปฏิบัติการส่วนล่าง ซึ่งจะมีเป้าหมายในการทำงานคล้าย ๆ กันหรือเหมือนกัน คืออาจเป็นเวลา เป็นจำนวนหรือเป็นปริมาณของยอดชนิดใดชนิดหนึ่ง (ยอดขาย ยอดผลิต) ก็อาจให้เป้าหมายเหมือนกันและประเมินจากการวัดปริมาณและกำหนดข้อที่ต้องปรับปรุงให้ ซึ่งสามารถทำแบบที่ผู้ประเมินดำเนินการฝ่ายเดียวไม่ต้องมีตัวพนักงานเข้ามาเกี่ยวข้องในการประเมิน และสามารถรับทราบจากคำอธิบายที่แจ้งให้แต่ละราย โดยสามารถเปิดโอกาสให้มาสอบถามเพิ่มเติมได้กับผู้บังคับบัญชาที่ประเมินหากกรณีมีข้อสงสัย

ในขณะที่ระดับผู้บังคับบัญชาตั้งแต่ระดับล่างจนถึงระดับกลางจะนิยมเป็นการประเมินแบบมีส่วนร่วมโดยผู้ถูกประเมิน เพื่อสามารถรับทราบชี้แจงและวางแผนการพัฒนาปรับปรุงร่วมกับผู้ประเมิน เพื่อสามารถถ่ายทอดสื่อสารเป้าหมายส่วนบุคคลให้และอธิบายผลการประเมินกับผู้ถูกประเมิน

แต่ข้อพึงพิจารณา คือการประเมินแบบนี้ การประเมินควรประเมินเฉพาะจากเป้าหมายหลักและเน้นในเชิงคุณภาพและปริมาณที่ชัดเจนจับต้องพิสูจน์ได้ เพื่อไม่เป็นการเสียเวลาอธิบายหรือใช้เวลามากเกินความจำเป็น เนื่องจากต้องมีการพบกับผู้ถูกประเมินเป็นรายบุคคล การบริหารเวลาจึงมีความสำคัญ หากมีความจำเป็นที่จะต้องมีการประเมินบุคลิกภาพส่วนบุคคลนั้น

กลุ่มนี้จึงควรเป็นข้อมูลเพื่อทราบและนำไปปรับปรุงมากกว่า เพราะโดยพื้นฐานพนักงานกลุ่มนี้ผ่านการคัดเลือกหรือรับการพัฒนาการมาแล้วในระดับหนึ่ง

ส่วนระดับผู้บริหารระดับสูงถึงสูงมาก ๆ การประเมินมักไม่นิยมใช้ระบบการประเมินแบบเดียวกับพนักงานระดับอื่น ๆ เพราะถือว่าพนักงานระดับนี้ต้องมีคุณสมบัติต่าง ๆ พอสมควรแล้ว จะเน้นวัดกันก็คงเป็นเรื่องของเป้าหมายที่มอบหมายหรือได้ตกลงกันเป็นหลัก เช่น เป้าหมายทางการเงินและผลประกอบการอื่น ๆ ซึ่งจะค่อนข้าง Free Form กว่าระดับอื่น ๆ และเป็นกรณี ๆ ว่าจะพิจารณาด้วยเป้าหมายตัวใด

ส่วนมากระดับ "รองกรรมการผู้จัดการ-กรรมการผู้จัดการ" จะถูกประเมินโดยคณะกรรมการของบริษัท

ประเด็นที่สำคัญ คือเมื่อมีการประเมินแล้วจะสามารถนำผลของการประเมินไปปรับปรุงอะไรได้บ้าง และมีความคาดหวังอย่างไรกับผลของการปรับปรุงนั้น

กระบวนการของการประเมินไม่ใช่เป็นสิ่งควรทำ เพราะเป็นเรื่องของแฟชั่น แต่ต้องเข้าใจเป้าหมายว่าเราต้องการประเมินใคร เพื่ออะไร จริง ๆ คือไม่จำเป็นต้องประเมินพนักงานทุกคนด้วยวิธีหรือใช้เครื่องมือที่มีมาตรฐานเดียวกัน ขึ้นอยู่กับความสำคัญของหน้าที่ตำแหน่งของผู้ที่เราจะประเมิน

แม้ทุกวันนี้หากเวลาเราใช้ "ที่ปรึกษาด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์" เขามักจะบอกว่าวิธีและเครื่องมือที่เขาใช้จะมีประสิทธิภาพที่จะสามารถประเมินทุกคนทุกระดับได้ เราก็ไม่จำเป็นต้องใช้ทั้งหมดแบบเหมาจ่ายหรอกครับ ไว้ครั้งต่อไปจะนำประสบการณ์ที่เคยพบมาเล่าให้เพิ่มเติมนะครับ

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน