จากประชาชาติธุรกิจ

จากบท เรียนวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ปลายปี 2551 ทำให้บริษัทขนาดใหญ่-กลางของไทยขาดทุนมหาศาลจากภาระสต๊อกสินค้าที่อยู่ใน คลังจำนวนมาก และปัจจุบันต้นทุนโลจิสติกส์ของไทยโดยรวมสูงถึง 18-19% ของจีดีพีมานานหลายปี ภาครัฐ โดยสำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม จึงได้จัดทำโครงการนำร่องลด "สินค้าคงคลัง" ใน 5 กลุ่มอุตสาหกรรมหลัก ได้แก่กลุ่มอุตสาหกรรมอาหาร สิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม เครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์ ชิ้นส่วนยานยนต์และพลาสติก ซึ่งมีภาระสต๊อกสูงเกือบ 3 แสนล้านบาท/ปี โดยมีเป้าหมายที่จะลดต้นทุนโลจิสติกสฺ์ของประเทศลงอีก 2% ภายในปี 2554 ล่าสุด สำนักโลจิสติกส์ได้เชิญ นายมงคล พันธุมโกมล ที่ปรึกษาโครงการเพิ่มประสิทธิภาพโลจิสติกส์ ภาคอุตสาหกรรม มาอบรมเชิงปฏิบัติการ (Work Shop) แก่ผู้ประกอบการ โดยมี รายละเอียดดังต่อไปนี้

นายมงคล พันธุมโกมล ที่ปรึกษาโครงการเพิ่มประสิทธิภาพโลจิสติกส์อุตสาหกรรม กล่าวว่า แนวคิดในการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ หากพูดถึงสินค้าคงคลัง ก็หนีไม่พ้นการทำแผนในแง่ซัพพลายเชน ซึ่งพอพูดถึงสินค้าคงคลัง หลายคนมักจะไปดูสต๊อกสินค้าในคลัง จริง ๆ แล้ว สินค้าคงคลังหมายถึงวัสดุเกือบทั้งหมดที่มีการเคลื่อนย้ายในระบบของบริษัท ตราบใดที่บริษัทยังเป็นเจ้าของ อาจจะอยู่ในคลัง ในรถ อยู่ในกระบวนการผลิต อาจอยู่ตรงไหนก็ได้ เมื่อเราซื้อเข้า มาแล้ว

สำหรับการปฏิบัติงานใน แง่ซัพพลายเชน ต้องมีความต่อเนื่องเชื่อมโยงจากโรงงานหนึ่งไปสู่อีกโรงงานหนึ่ง แล้วแต่อุตสาหกรรมนั้นมีโซ่ (Chain) ยาวแค่ไหน ชิ้นส่วนยานยนต์อาจมี 7-8 ขั้นตอน ผู้ผลิตชิ้นส่วนมีหลายเทียร์ กว่าจะประกอบออกมาเป็นรถยนต์ อุตสาหกรรมอาหารอาจมีขั้นตอนเดียว ถ้าวิเคราะห์แล้ว หลายอุตสาหกรรมมี Chain ที่ต่างกัน

ทีนี้เรามาโฟกัสดูที่การผลิตแบบ Make to stock ที่เป็นปัญหาในเรื่องสินค้าคงคลังมาก เราจะตัดสินใจซื้อเข้ามาเท่าไหร่ ผลิตเท่าไหร่ สต๊อกเท่าไหร่ ต้องมีที่มา ในแง่การทำ ต้องเริ่มคิดจากตัวลูกค้าก่อน ลูกค้าเราคือโรงงาน C ที่จะมาซื้อสินค้าจากเราคือโรงงาน B จะเห็นวงจรการเคลื่อนย้าย เริ่มจากว่า เราจะเตรียมสินค้านี้ไว้เพื่อการขายใช่ไหม ลูกค้าสั่งวันนี้ อีก 2 วัน ส่งสินค้าให้ลูกค้าได้ไหม จึงต้องสต๊อกสินค้าไว้ ส่วนจะสต๊อกเท่าไหร่ ก็ต้อง คาดการณ์ความต้องการของลูกค้า ที่เรียกว่า Sales Forcast ก็ต้องมีผู้วิเคราะห์ว่า แผนการผลิต สินค้าคงคลังจะทำอย่างไรให้สอดคล้องกัน ต้องดูทั้งซัพพลายเชน และต้องถามว่า เรามีแผนซัพพลายเชนนั้น หรือยัง บริษัทเรามี Sales Forcast ไหม มีแผนการผลิตที่ต้องเกี่ยวโยงสินค้าคงคลังเกี่ยวโยงกับแผนวัตถุดิบสินค้าคง คลังไหม เกี่ยวข้องกับแผนจัดซื้อไหม ตรงนี้สำคัญ เพราะว่า ถ้าไม่มีกระบวนการนี้ เราก็ไม่สามารถตรวจสอบได้ว่า เราทำงานสมดุลหรือยัง การทำแผนจึงเป็นเรื่องใหญ่ เป็นที่มาของแนวคิดทั้งหมด

ฉะนั้น การวางแผนก่อนจะจ่ายเงินซื้อวัตถุดิบ เราต้องเตรียมการให้สอดคล้องก่อนที่เราจะขาย Sales Forcast จึงเข้ามามีบทบาท ฝ่ายขายคาดการณ์มาก็ไม่น่าเชื่ออยู่ดี ฉะนั้น ต้องมีใครสักคนเข้ามาทำ Sales Forcast แต่ก็ต้องเป็นฝ่ายขาย เพราะอยู่ใกล้ตลาดมากที่สุด ถ้าเราเซต ขึ้นมา ก็ต้องเตรียมภายในบริษัทให้ได้ว่า เราจะมีทีมตรงนี้หรือยัง ทีมที่ประกอบด้วยฝ่ายขาย ผลิต และระบบโลจิสติกส์ ฝ่าย สั่งซื้อ ที่จะเอามานั่งคุยกันเดือนละครั้ง สัปดาห์ละครั้งเป็นประจำ ซึ่งจะขอเรียกทีมนี้ว่า S&OP (Sale and Operation Planning) มาเป็นผู้จัดการซัพพลายเชน

ผลของขบวนการตรวจทาน จะมาสรุปกันที่ว่า สินค้าคงคลังมากเกินไป หรือน้อยเกินไป สอดคล้องกับออร์เดอร์จริงหรือไม่

ที่ มาของการวางแผนเหล่านี้ เราจะคิด กี่รอบก็แล้วแต่ แม้จะเสียเวลา แต่ยังไม่เสียเงินทันที นี่คือจุดเริ่มต้นของการมีสินค้าคงคลังภายในบริษัท ก็คือการตัดสินใจ สั่งซื้อ หลังจากนั้นเป็นการเพิ่มเงินเข้าไปอีก เพิ่มค่าพลังงาน ค่าแรง ค่าเทคโนโลยี เป็นต้นทุนขาย ก่อนที่จะบวกกำไรและ ค่าขนส่งเวลาขาย

ถ้าระบบนี้ต่อเนื่องกันได้ ก็จะมีการเคลื่อนย้าย ถึงแม้ระบบไม่ต่อเนื่อง ก็ต้องเคลื่อนย้ายอยู่ดี เพราะมีโรงงานอยู่แล้ว จะเห็นว่าการเคลื่อนย้ายกระบวนการผลิตสุดท้ายคือเมื่อลูกค้าเข้ามาจริง ก็มีผู้รับ คำสั่งเอาสินค้าจากคลัง เอารถมารับส่ง ของให้ลูกค้า ออกใบกำกับสินค้าเก็บเงิน นี่คือกระบวนการซัพพลายเชนทั้งหมด สิ่งสุดท้ายคือเราต้องการเอาเงินกลับมา จากจุดเริ่มต้นคือลูกค้าต้องการอะไร แล้วเราก็เอาเงินที่ลูกค้าจ่ายมาซื้อวัตถุดิบใหม่ นี่คือภาพหรือสิ่งที่เราจะต้องทำให้สมดุล แต่ขาเข้ากับขาออกจะแมตช์กันอย่างไร เพราะผ่านหลายขั้นตอน ก็ต้องแมตช์กันด้วยซัพพลายเชนที่มีฝ่ายวางแผนมาเกี่ยวข้อง บริษัทจึงต้องมีผู้จัดการ ซัพพลายเชนมาดูแลวางแผนการซื้อ การขาย จึงได้เงินก้อนนี้มา

หากออร์เดอร์ที่มา ตรงกับที่วางแผนอย่างเหมาะสมก็ดีไป ถ้าไม่ตรง ไม่ใช่แค่ปริมาณอย่างเดียว แต่ละชนิดของสินค้าด้วย การคาดการณ์จึงเป็นการกระตุ้นให้เกิดกระบวนการตรงนี้ทั้งหมด ถ้าไม่ตรงก็ล้มเหลว สินค้าที่อยากจะขายก็ไม่มี สินค้าที่มีก็ไม่ได้ขาย

สำหรับ ประเด็นปลีกย่อยอื่น ๆ ก็มีเรื่องเราซื้อสินค้าตรงเวลาแล้วหรือยัง เราใช้ระบบการจัดซื้อที่ดีแล้วหรือยัง ความแม่นยำของข้อมูล ข้อมูลวัตถุดิบกับข้อมูลในคลังสินค้าตรงกันแล้วหรือยัง นี่เป็นเทคโนโลยีของแต่ละฝ่าย

ถ้าอย่างนั้นแล้ว ซัพพลายเชนและ โลจิสติกส์ของเรา หน้าตาเป็นอย่างไรกัน วัตถุดิบเข้ามากี่ตัว แต่ละตัวมีหน้าตาอย่างไร เราผ่านกระบวนการผลิตอย่างไร มี Work in Process มากไหม ส่งเข้าคลังสินค้ามีสินค้ากี่ชนิด การส่งสินค้าให้ลูกค้าทำงานอย่างไร ถ้าเราไม่เข้าใจซัพพลายเชนทั้งหมด ก็จะเขียนไม่ได้ และวิเคราะห์ปัญหายาก ผู้เชี่ยวชาญทั้งหลายไม่มีใครเก่งเท่าพวกคุณซึ่งอยู่ในกระบวนการทำงาน แต่ว่าเราต้องเขียนออกมาให้ได้ก่อน เมื่อเขียนออกมาแล้ว ก็สามารถลงลึกวิเคราะห์ต่อไปได้

วิเคราะห์อะไรบ้าง ?

เช่น เราจะซื้อวัตถุดิบสักอย่างจากซัพพลายเออร์ เราเข้าใจหรือยังว่า ระยะเวลาส่งมอบ (Lead time) เป็นเท่าไหร่ บางคนซื้ออีก 15 วันส่ง จากซัพพลายเออร์ทุกราย ทั้งที่ศักยภาพซัพพลายเออร์แต่ละรายไม่เท่ากัน เราวิเคราะห์ Lead time เป็นแล้วหรือยัง

Lead time คือช่วงตั้งแต่อยากได้สินค้าจนกระทั่งสินค้ามาจริง บางคนบอกนับจากวันออก P/O บางคนนับจากวันออก P/R มาถึงโรงงานหรือท่าเรือ หรือถึงจุดที่พร้อมจะใช้ ตกลงกันให้ดีในบริษัทในการใช้คำพูด ต้องดูว่า ซัพพลายเออร์ที่เราสั่งเขาทำแบบ Make to order สั่งวันนี้ อีก 2 เดือน เราจึงจะได้สินค้า หรือทำแบบ Make to stock เราสั่งวันนี้ พรุ่งนี้ก็ได้ แต่ละเจ้าไม่เหมือนกัน ต้องมีข้อมูลซัพพลายเออร์มาให้เราได้วิเคราะห์ได้แม่นยำยิ่งขึ้น

เมื่อ มาถึงกระบวนการต่าง ๆ เหล่านี้ ภายในองค์กรเราก็จะมาดูว่า ตั้งแต่ตัดสินใจซื้อสินค้าหรือวัตถุดิบเข้ามาในระบบ ผ่านกระบวนการทั้งหมด จนมีออร์เดอร์เข้ามาแล้วส่งไปให้ลูกค้า ถ้าทุกอย่างราบรื่น ก็มีเงินก้อนนี้มา ถ้าทุกอย่างไม่เรียบร้อย เขาก็จะไม่จ่ายเงิน ยืดเวลาอยู่แล้ว ฉะนั้น เราทราบกันหรือยังว่า ตั้งแต่จ่ายเงินก้อนนี้ซื้อวัตถุดิบมา จนขายออกไป ใช้เวลากี่วัน

การ มีสต๊อกมากหรือน้อย เรายังไม่ฟันธงว่าดีหรือไม่ดี เพราะต้องคำนวณว่า ปริมาณที่เหมาะ สมควรเป็นเท่าไหร่ โดยดูประเด็นจากการขาย จากการผลิต และเงินในกระเป๋าที่เหลืออยู่ ทุกคนต้องเข้ามา ดูในจุดนี้ สินค้าคงคลังเข้าออกต้องสมดุลให้ได้ จะให้คนดูแลคลังพิจารณาตัดสินใจฝ่ายเดียวไม่ได้ คนมาดูแลสินค้า เข้าออกคลังต้องมีการบันทึกตามเวลาที่กำหนด สินค้าที่ผลิตวันนี้ต้องเข้าคลังก่อนเที่ยง พรุ่งนี้ เป็นต้น สินค้าคงคลัง ดูภาพรวม มีพร้อมป้อนลูกค้าได้ 45 วัน แต่เนื้อในเป็นสินค้าที่ลูกค้าต้องการหรือไม่ สินค้าที่ลูกค้าต้องการจริง อาจเหลือไม่ถึง 3 วัน ต้องบันทึกให้ละเอียด

เรื่องเทคโนโลยีในการวาง แผน จะให้พนักงานระดับล่างมาทำไม่ได้ เพราะมีสินค้าเข้าออกตลอดเวลา การตัดสินร่วมกัน ต้องเอาระดับอาวุโสมานั่งหารือ เช่น บริษัทเซรามิกบางแห่ง ยอดขายในปีที่แล้วหายไป 50% Sales Forcast ก็รู้ แต่กำลังการผลิตที่ลงทุนไปแล้วจะปิดเตาครึ่งหนึ่งเป็นเรื่องใหญ่ ฝ่ายโรงงานจะตัดสินใจเองไม่ได้ ต้องให้ผู้ใหญ่ระดับบริหารผู้ลงทุนตัดสินใจ หรือมีสินค้าคงคลัง 100 ตัน แต่มีออร์เดอร์เข้ามา 200 ตัน เราจะแบ่งให้ใคร เราจะผลิตอะไร