จากประชาชาติธุรกิจ

หมาย เหตุ - "การวางแผนซัพพลายเชน หัวใจหลักการลดสินค้าคงคลัง" ฉบับนี้ ต่อเนื่องจากฉบับที่ผ่านมา ซึ่งเป็นการ จัดฝึกอบรมผู้ประกอบการ 5 กลุ่มอุตสาหกรรมหลัก ได้แก่กลุ่มอุตสาหกรรมอาหาร สิ่งทอและเครื่อง นุ่งห่ม เครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์ ชิ้นส่วนยานยนต์และพลาสติกของสำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ (กพร.) โดยเชิญนายมงคล พันธุมโกมล ที่ปรึกษาโครงการเพิ่มประสิทธิภาพโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม มาอบรม โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

สำหรับการปรับสภาพในแง่ซัพพลายเชนนั้น นายมงคล พันธุมโกมล ที่ปรึกษาโครงการเพิ่มประสิทธิภาพโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม กล่าวว่า มีอยู่ 5 ตัวที่จะมาวัดใน SCOR Model ที่มี KPI วัด คือ

1) ความเชื่อมั่นที่จะได้รับความไว้วางใจจากลูกค้า เช่น ส่งสินค้าตรงเวลา ถูกต้อง สภาพดี

2) ความเร็วในการทำงานแน่นอน การสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ต่างกันด้านเวลา แต่คุณภาพเท่ากัน ก็ต้องซื้อจากผู้ที่ส่งเร็ว เพื่อเพิ่มศักยภาพของเรา รับกับราคาที่เปลี่ยน ตลาดที่เปลี่ยนไป

3) ความสามารถในการยืดหยุ่น เพราะในองค์กรมีคนทำงานเป็นร้อยเป็นพันคน ถ้ามีออร์เดอร์เพิ่ม-ลดเข้ามา สามารถปรับเปลี่ยนได้แค่ไหน จากที่กำหนดต้นทุนการผลิตไว้

4) ความสามารถในการบริหารจัดการโลจิสติกส์ ทำได้ดีแค่ไหน

และ 5) ลงทุนในทรัพย์สินแล้ว ใช้ประโยชน์ได้ดีแค่ไหน ทั้งรถขนส่ง คลังสินค้า ขนเที่ยวไป เที่ยวกลับมีสินค้าเต็มคันรถไหม เป็นต้น

เรื่องการใช้ กำลังการผลิตที่คุ้มค่า เมื่อพูดถึงการลงทุน เป็นเรื่องของการวางแผนใหญ่ ไม่ใช่คนระดับคลังสินค้า คนที่เป็นเจ้าของเงิน หรือระดับผู้จัดการ ซัพพลายเชน ต้องมาดูเรื่องนี้เอง ฉะนั้น ยิ่งวางแผนระดับสูงเท่าใด ยิ่งมีผลกระทบสูงเท่านั้น ถ้าละเว้นตรงนี้ สิ่งที่จะเกิดขึ้น จะทำให้เราแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปเรื่อย ๆ การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่เป็นผลดีต่อใครทั้งสิ้น บริษัทใหญ่ เมื่อมีแผนธุรกิจ ออกมา ฝ่ายซัพพลายเชนจะต้องทำทันที

จุดเริ่มต้นจะดี ต้องมีโลจิสติกส์ช่วย

อย่างเช่น จะส่งออกสินค้าไปเวียดนาม แค่คิดอย่างเดียว ฝ่ายซัพพลายเชนต้องเข้ามาให้ความเห็นแล้ว โลจิสติกส์จะเป็นอย่างไร ลูกค้าเป็นอย่างไร จะตั้งคลังสินค้าที่เวียดนามไหม เป็นประเด็นที่ซัพพลายเชน เข้ามาเกี่ยวข้องแล้ว หลายคน เวลาตั้งโรงงาน ให้วิศวกรที่โรงงานเป็นคนออกแบบ แต่ไม่ให้โลจิสติกส์และซัพพลายเชนช่วยออกแบบด้วย เวลาทำงาน คลังสินค้า รถจะเข้าจะออกไม่ได้เลย อนาคตข้างหน้า ต้องพัฒนาคนโลจิสติกส์ให้สูงขึ้น ที่ทำให้ผู้ใหญ่มาขอความเห็นด้วย

ยก ตัวอย่าง การสั่งซื้อสินค้าเกษตร เราวางแผนแค่ 1-2 เดือนไม่ได้ ต้องวางแผนทั้งปีเลย ผู้ที่ซื้อปลา ซื้อข้าวโพด น้ำตาล อ้อย ถ้าไม่ซื้อในฤดูกาลก็พลาด จะซื้อได้เท่าไหร่ ต้องมาวางแผนคลังสินค้าทั้งหมด วางแผนสั่งซื้อเปรียบเทียบกับ สต๊อกที่ดี ควรจะอยู่ในระดับใด ทำได้ตามเป้าในฤดูกาลไหม นี่คือการวางแผนกลยุทธ์ การมองไปข้างหน้า 1 ปีได้ ก็ต้องมีระดับข้อมูลที่ดีด้วย ในระดับกลาง การจัดซื้อวัตถุดิบ ก็ต้องใช้ Sales forcast ในระยะ 3 เดือนข้างหน้า เพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุดิบที่จะซื้อเข้ามา Sales forcast จะนานเท่าใด จะให้ใครทำ ก็ต้องให้คน ที่มั่วเก่งที่สุดทำ เพราะ Sales forcast ต้องมั่วอยู่แล้ว ถ้าสามารถหาลูกค้าที่เปิดเผยว่าจะซื้อจากเราเท่านี้ในระยะเวลานี้ได้ ก็จะเสริมได้มาก ส่วนใหญ่ก็ต้องเป็น ฝ่ายขายทำ หากสถานการณ์เปลี่ยนก็ต้องเปลี่ยน Sales forcast เพราะไม่มีวันถูกอยู่แล้ว แต่เรากำลังจัดการ Sales forcast ที่มีความไม่แน่นอนด้วย สินค้าคงคลัง (Inventory) นั่นเอง เอาสินค้าคงคลังมาคอย Buffer Sales forcast ที่ไม่ดี หรือการผลิตมีปัญหา ตลาด เปลี่ยนไป สินค้าคงคลังหน้าตาจะเป็นอย่างไร เหล่านี้เป็นการวางแผนการปฏิบัติ

ใน S&OP เป็นเรื่องของการทำ ดีมานด์-ซัพพลายให้สมดุล สุดท้ายของ การทำ S&OP ต้องมี Work Sheet อันหนึ่งหน้าเดียว ที่คนทั้งบริษัทสามารถเห็นได้ว่า ดีมานด์เป็นเท่าใด โปรดักชั่นเป็นเท่าไหร่ และสินค้าคงคลังเป็นเท่าไหร่ ในหน้าเดียวกัน เท่ากันตลอด ช่วงเวลาที่เราทำ Sales forcast เพราะมันกระทบเข้า-ออกกับที่เหลืออยู่ มันเป็นสมการเดียวกันอยู่แล้ว

พอ มาระดับปฏิบัติการ ตรงนี้เป็น Operation Plan แล้ว แต่ละวันมีออร์เดอร์เข้ามาจะทำอย่างไร อันนี้ก็จะเป็นเรื่องในแต่ละวัน

ใน แง่ของการวางแผน สิ่งที่จะเน้นก็คือเรามีระบบโลจิสติกส์ต่อเนื่องกัน ในแต่ละฝ่ายจะมีการทำให้เกิดการสมดุลในตัวของเขาเอง อย่างขาเข้า ก็คือ P/O เมื่อ P/O ออกไปแล้ว ฝ่ายชิปปิ้งก็ต้องติดตามดูว่า ของที่ ซัพพลายเออร์ส่งมาว่า จัดซื้อตามที่ลูกค้าภายในของเขาก็คือคนที่ต้องการของฝ่ายคลังวัตถุดิบ คือขาเข้าก็คือวัตถุดิบ ขาออกก็คือวัตถุดิบตัวเก่า แต่ว่าเขาจะมีหน้าที่ส่งต่อทำให้สมดุล ขาเข้า ขาออก ฝ่ายวัตถุดิบก็ทำให้ได้มาตรฐาน แต่ละคนจะส่งมอบกัน เหมือนซัพพลายเชนภายในบริษัท ถ้าเรามองลูกค้าเป็นซัพพลายเออร์ แต่ละคนต้องอ่านให้ออกว่า หน้าที่ของเรา ขาเข้าคืออะไร ขาออกคืออะไร ศักยภาพของเราอยู่ที่ตรงไหน ในระบบ จนกระทั่งสามารถจัดส่งได้ นี่คือระบบโลจิสติกส์ คร่าว ๆ

ในระบบซัพพลายเชน ประกอบด้วย โลจิสติกส์ และจะมีการส่งผ่านข้อมูลกัน เวลาเราคิดอะไรก็แล้วแต่ แผนก็คือ แผน แผนอยู่ในหัว หรืออยู่ในกระดาษ ไม่มีใครเชื่อว่า คุณจะเอาอันไหนแน่ บางคนคิดแผนมา 3 ปี แต่สุดท้าย ต้องมีคนบอกเอาอย่างนี้ นั่นคือออร์เดอร์ออก P/O คิดจะผลิตอันนั้นอันนี้ ต้องออก P/O ออร์เดอร์ก็เป็นการตกลงชัดเจนว่าจะเอาแล้ว เป็นการผ่านการวางแผนกับ การปฏิบัติการจริง ออร์เดอร์เป็น Transaction อันหนึ่งที่เราจะดูว่ามันมี การตัดสินใจมาอย่างไร ก่อนที่จะเอา ของจริง ๆ

แล้วการทำงานจริง ก็ต้องมีการ วางแผนทั้งระบบเหมือนกัน ไม่ใช่ว่าพอ พูดถึงแผน บางคนชอบหมายถึงการผลิตอย่างเดียว ต้องมีแผนการขาย แผนจัดซื้อ ที่ใกล้เคียงกัน

แผนการขายที่มี Sales forcast มีชุดของข้อมูลที่จะบอกว่า ใน 2-3 เดือนข้างหน้า เราจะส่งของอะไรให้ลูกค้าบ้าง นี่คือ Sales forcast หมายถึงการคาดการณ์จะเอาของในสินค้าคงคลังไปให้ลูกค้า เท่าใด นี่คือการจัดส่งในรูป Practical Plan

แผนซัพพลายเชนต้องครบวงจร

แผน ตรงนี้จะย้ำให้เห็นว่า ถ้าเราจะทำแผนซัพพลายเชน ต้องทำให้ครบวงจร จะทำแผนการผลิตอย่างเดียว โดยละเลยแผนคลังวัตถุดิบ แผนคลังสินค้าจะเป็นอย่างไร ปล่อยไปเรื่อย ๆ บางคนให้ฝ่ายขายทำแผนการผลิตด้วยซ้ำไป แย่กว่า ฝ่ายขาย ทำแผนจัดซื้อวัตถุดิบด้วยซ้ำไป เรากำลังข้ามการจัดการสินค้าคงคลัง ทั้ง 2 ขาเลย

นี่คือการจัดสมดุลแต่ละจุด ถ้าฝ่ายขายหรือผู้จัดการต้องการจริง ๆ ต้องมีเครื่องมือให้เขา เครื่องมือที่ว่า คือมีข้อมูล และเมื่อทุกคนมีข้อมูลและมีระบบคิดในการวางแผน มีเป้าสินค้าคงคลังแล้ว เวลาคำนวณออกมา ก็ออกมาเหมือนกัน

ฉะนั้น ที่ฝ่ายการตลาดบางคนเขาสั่งซื้อเองดีกว่า เขาก็มั่วเหมือนที่ฝ่ายขายมั่ว โดยดูข้อมูลย้อนหลังนิดหน่อย แต่เป็นความจริงหรือเปล่า ที่ฝ่ายการตลาดจะคาดการณ์ดีกว่าฝ่ายขาย

ยกตัวอย่างง่าย ๆ การทำตารางดีมานด์-ซัพพลายที่ดูง่าย ๆ ว่าจะขายเท่าไหร่ จะผลิตเท่าไหร่ ในสมการนี้ อย่าลืมว่ามีสินค้าคงเหลืออยู่เสมอ หลายคนบอกขายน้อยก็ผลิตน้อย โดยลืมไปว่าผลิตไปแล้ว ยังมีกองอยู่ในคลังสินค้า ไม่จำเป็นต้องผลิตใหม่ก็ได้ แต่หลายคนไม่เชื่อว่ามีเหลือจริงในคลัง หรือไม่ถูกต้อง

ต่อมาคือสินค้าคงคลังที่เหมาะสมใน คลังเท่าไหร่จึงจะเหมาะสมในสมการนี้ นี่คือกระบวนการทำ S&OP ถ้าจะทำเต็มรูปแบบ ด้วยข้อมูล 3 เดือนย้อนหลังของฝ่ายขาย ฝ่ายคลังสินค้าและฝ่ายผลิตเอา Sales forcast ทุกฝ่ายเข้ามาสุมหัวคุยกันว่า Sales forcast ควรเป็นเท่าไหร่ เพื่อให้สินค้าคงคลังเหมาะสม ส่วนวัตถุดิบต้องการเท่าไหร่ ก็ขึ้นอยู่กับการผลิต ตามการคำนวณ ก็ทำซัพพลายบาลานซ์ เพื่อให้สินค้าคงคลังน้อยลง

สุดท้ายหากจะออก P/O หรือ Production order ให้ดี ถ้าเราผ่านกระบวนการพวกนี้ ออร์เดอร์เราก็จะทำด้วยความมั่นใจ ไม่ใช่วันดีคืนดีก็สั่งเลย จะเป็นการเอาของเข้ามาเสี่ยง โดยไม่คิดให้ดีเสียก่อน

สุมหัว ปรึกษา-วัดศักยภาพคู่ค้า

แก้ปัญหาสต๊อกบาน

สินค้าคงคลัง ไม่ได้มีหน้าที่ซื้อมาแล้วเก็บ หน้าที่คือเตรียมไว้ขาย ศักยภาพในการ จัดส่ง คือความไม่แน่นอนที่มาเกี่ยวข้องกับการถือครอง เพราะความไม่แน่นอน ทำให้ต้องเก็บสต๊อก ฉะนั้น ถ้าการขายแน่นอน การเก็บสต๊อกที่เหมาะก็ทำง่าย จริง ๆ เราไม่กลัวของมาก แต่เรากลัวของไม่พอ เก็บสต๊อกไว้ก่อน กลัวของมาไม่ทันเวลา จึงเตรียมวัตถุดิบ กลัวผลิตไม่ได้ตามปกติ จึงป้องกันตัวเองด้วยการเพิ่มสต๊อก วางแผนไม่ให้พลาด

สรุป ตลอดทั้งเชนเพิ่ม 30% หมด กันตัวเองไม่ให้พลาด สิ่งที่ตามมาคือเรามีต้นทุนการจัดเก็บมาก โครงการตรงนี้จึง ไม่เน้นลดสินค้าคงคลังลงไปมาก ๆ แต่เรากำลังรื้อดูว่า เราไม่มีฐานรองรับ เราเก็บทำไม เราไม่เคยวัดศักยภาพของ ซัพพลายเออร์ แต่เราเก็บเผื่อไว้เท่านั้น ทำให้สินค้าคงคลังค่อนข้างสูง ไม่สามารถลดได้ อันนี้คือเรากันตัวเอง แต่จริง ๆ ลูกค้าต้องการแค่ไหน เราต้องวิเคราะห์ก่อน ถ้าลูกค้ามีสต๊อกเต็มที่ อย่างลูกค้า ชิ้นส่วนยานยนต์ แล้วออร์เดอร์มา 50 ชิ้น แต่เราผลิต 70 ชิ้นทุกที ถือว่าเป็น Make to order ไหม 20 ชิ้นเก็บเอาไว้ทำไม หลายคนตอบเผื่อพลาด เลยเผื่อไว้ก่อน แต่ถ้าฝ่ายผลิตเขาผลิตไม่พลาดล่ะ ส่วนเกินขายไม่ได้ ก็มีปัญหา ฉะนั้นต้องปรึกษากัน