จากประชาชาติธุรกิจ

เครือซิ เมนต์ไทย หรือ เอสซีจี ในวันนี้ถือว่าเป็นพี่ใหญ่ในวงการธุรกิจที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมายาวนานเกือบ 100 ปี

จากบริษัทที่มีสินทรัพย์ระดับพันล้านบาทสู่องค์กรนวัตกรรม ที่มีผลประกอบการหลักแสนล้าน ค้าขายไปทั่วโลกกว่า 108 ประเทศ

ต้อง ยอมรับว่า การเปลี่ยนผ่านแต่ละยุคไม่ใช่เรื่องง่าย แม้กระทั่งล่าสุด การประกาศรวมแบรนด์สินค้าในกลุ่มวัสดุก่อสร้างในเครือซิเมนต์ไทย ตั้งแต่ปูนซีเมนต์ ท่อ หลังคา ฉนวนกันความร้อน ฝาผนัง ฯลฯ ที่เคยกระจัดกระจายอยู่ภายใต้แบรนด์ต่าง ๆ ถึง 15 แบรนด์มาเป็น "ตราช้าง" เพื่อสร้างการจดจำที่เป็นเอกภาพไปทั่วโลก ก็ถือว่าเป็นเรื่องใหญ่ไม่แพ้การประกาศวิสัยทัศน์พาองค์กรก้าวไปเป็นผู้นำใน อาเซียน (ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้) ในปี 2015 ของ "กานต์ ตระกูลฮุน" กรรมการผู้จัดการใหญ่เครือ ซิเมนต์ไทย หรือ เอสซีจี

เพราะทั้งคน และองค์กรต้อง Change ไปด้วยกัน

"กานต์ ตระกูลฮุน" จัดเป็นลูกหม้อที่เติบโตมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร บรรจุงานครั้งแรกในตำแหน่งวิศวกรโรงงานแล้วค่อย ๆ ไต่เต้าจนกระทั่งเป็นซีอีโอ ดังนั้นบทบาทของเขาจึงไม่ใช่เพียงผู้เฝ้ามองการเปลี่ยนแปลง แต่เป็นแกนหลักในการพลิกโฉมเอสซีจีสู่องค์กรนวัตกรรม

"กานต์" บอกว่า สำหรับเอสซีจีใน ช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมาถือว่าเป็น Big Transformation เพราะมีการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก ทั้งในแง่ตัวองค์กรและตัวบุคลากร โดยเฉพาะในปี 2006 ที่เอสซีจี ได้มีการประกาศวิสัยทัศน์ของทั้งเครือ ก้าวเป็นผู้นำธุรกิจที่มีความยั่งยืนในอาเซียน ซึ่งถือเป็นครั้งแรกในรอบหลาย 10 ปี ที่ผ่านมา

เนื่องจากเดิม เครือซิเมนต์ไทยจะมีธุรกิจย่อย ๆ มากมาย ทั้งธุรกิจกระดาษ ธุรกิจเคมีคอล ธุรกิจจัดจำหน่าย แล้วแต่ละองค์กรธุรกิจจะมีวิสัยทัศน์ของตัวเอง ทำให้ทิศทางการพัฒนาองค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น

ชัดเจนทั้งในเรื่องการดูแล สิ่งแวดล้อม ดูแลชุมชน

ชัดเจนทั้งในเรื่องของการดูแลสเตก โฮลเดอร์ทั้งหมด ทั้งลูกค้าและพนักงาน

โดยกลยุทธ์หลักที่ก่อให้เกิด การเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ของเอสซีจีจะมาจาก 2 เรื่องใหญ่

เรื่อง แรก การเข้าไปลงทุนในภูมิภาคอาเซียน และ เรื่องที่สอง การสร้าง hight value added product (HVA)

"เดิมเอสซีจีจะโฟกัสการทำธุรกิจเฉพาะในประเทศ ไทย แต่เมื่อประกาศวิสัยทัศน์ที่จะก้าวสู่ภูมิภาคอาเซียนจึงต้องปรับทั้งตัว องค์กรและบุคลากร มีการสร้าง talent pull พัฒนามุมมองคนของเอสซีจีให้กว้างขึ้น มี global mindset มีความเข้าใจในเรื่องความเป็นไปของโลกภายนอก"

"กานต์" ย้อนความหลังให้ฟังว่า ในอดีตการส่งสินค้าเข้าไปขายในแต่ละประเทศทำได้ไม่ง่ายนัก แต่เมื่อเอสซีจีต้องเข้าไปตั้งโรงงาน ไปสร้างเน็ตเวิร์กการขาย ลูกค้าก็มีความต้องการความเชี่ยวชาญอีกแบบหนึ่ง เหมือนช่วงที่นักลงทุนญี่ปุ่นเข้ามาในประเทศไทย ก็จะมาช่วยถ่ายทอดเทคโนโลยี ทั้งเรื่องการผลิตและเรื่องอื่น ๆ ให้กับคนไทย ซึ่งขณะนี้เอสซีจีก็พยายามทำอย่างนั้นเช่นกัน

การไปลงทุนในภูมิภาค ต่าง ๆ เอสซีจีจะส่งบุคลากรไปประจำในภูมิภาคนั้น ซึ่งแน่นอนว่าความต้องการผู้เชี่ยวชาญในอนาคตก็จะต้องเปลี่ยนแปลงไป บุคลากรต้องมีความพร้อมทั้งเรื่องการใช้ชีวิต มีความเป็นผู้ใหญ่ มีทักษะความเป็นผู้นำสูง พร้อมที่จะไปถ่ายทอดองค์ความรู้ทั้งทางด้านเทคนิคและการจัดการให้กับคนใน ท้องถิ่น เพื่อสร้างทีมขึ้นมาใหม่

หรือพูดให้เข้าใจง่าย ๆ บุคลากรของเอสซีจีจะต้องเอาความเป็นผู้นำไปสร้าง ผู้นำใหม่ให้เกิดในท้องถิ่น ดังนั้นคนของ เอสซีจีจะต้องมีความเชี่ยวชาญสูงมาก เพราะในการเข้าไปลงทุนในต่างประเทศ บุคลากรของเอสซีจีจะไม่ได้ทำหน้าที่เป็นเพียงผู้ถ่ายทอดองค์ความรู้เท่านั้น แต่ยังต้องไปสร้างแบรนด์ตราช้างให้เกิดในภูมิภาคนี้ด้วย

ตลาดที่ กว้างขึ้น ใหญ่ขึ้น ทำให้เอสซีจีต้องเร่งผลักดันเรื่อง HVA อย่างเต็มกำลัง พายุแห่งการเปลี่ยนแปลงจึงก่อตัวขึ้นอีกระลอกใหญ่ในองค์กรแห่งนี้

"ต้อง ยอมรับว่า ตลอด 90 ปีที่ผ่านมาเอสซีจีมีสินค้าและบริการที่ค่อนข้างเป็นสินค้าพื้น ๆ ที่เราเรียกว่า basic material หรือสินค้าที่แข่งขันกันด้วยราคา ใครต้นทุนถูกกว่า คุณภาพดีกว่า ก็ได้แชร์ตลาดไป แต่เรื่องของการให้คุณค่าเพิ่ม (value added) มีน้อยมาก ทั้งในเรื่องของจิตใจ ความสวย ความงาม

แต่ด้วยพฤติกรรมของผู้บริโภค ในยุคปัจจุบันและในอนาคตที่เปลี่ยนแปลงเร็วมาก สินค้าแต่ละตัวมีอายุสั้นลง เพราะความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนใหม่อยู่ตลอดเวลา ดังนั้นจึงต้องเตรียมตัวรับกับเรื่องเหล่านี้"

นี่คือสิ่งที่พี่ ใหญ่ของเอสซีจีชี้ว่า เป็นเหตุผลสำคัญที่ต้องปรับเรื่องคนและองค์กรให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคให้เร็ว ขึ้น

ด้วยเหตุผลนี้ 3-4 ปีที่ผ่านมาเอสซีจีจึงเน้นการลงทุนเรื่องงานวิจัย (R&D) เรื่อง innovation สูงมาก เพื่อที่จะยกระดับองค์กรให้เป็น innovative organization ไม่แพ้การลงทุนเรื่องการพัฒนาบุคลากร

เมื่อสัก 5 ปีที่แล้วเอสซีจีใช้งบประมาณด้านการวิจัยอยู่ประมาณ 40-50 ล้านบาท จากนั้นก็เพิ่มขึ้นมาเป็น 70 ล้านบาท ในปี 2552 ต่อยอดขึ้นมาเป็น 880 ล้านบาท และในปี 2553 เอสซีจีวางงบประมาณในส่วนนี้ไว้มากกว่า 1,000 ล้านบาท

ใน ส่วนทีมงานวิจัยเอสซีจีได้ทุ่มทุนสร้างเช่นกัน โดยในช่วงปี 2004-2005 เอสซีจี มีบุคลากรด้านงานวิจัยอยู่ประมาณ 100 กว่าคน

ต่อมาในปี 2007 เพิ่มเป็น 300 กว่าคน เฉพาะนักวิจัยระดับปริญญาเอก (PSD) ในอดีตก็มีประมาณ 100 คน แต่พอทำงานไปสักพักไม่มีเส้นทางให้เขาเติบโต นักวิจัยเหล่านี้ก็จะย้ายไปเป็นผู้จัดการทั่วไปในธุรกิจต่าง ๆ

4 ปีให้หลังเอสซีจีจึงต้องพัฒนาตรงนี้อย่างเข้มข้น โดยประกาศรับสมัครบุคลากรระดับ PSD จำนวน 40-50 คน เพื่อสร้างสังคมนักวิจัยให้เกิดในเอสซีจี

ปัจจุบันเครือเอสซีจีมีนัก วิจัยรวมทั้งสิ้น 880 คน มีพนักงานระดับ PSD ทำงานเต็มเวลาในศูนย์วิจัยและในกลุ่มเทคโนโลยี ต่าง ๆ รวมแล้วประมาณ 40 คน ซึ่งคาดว่าใน 2-3 ปีข้างหน้าจะมีบุคลากรในส่วนนี้ประมาณ 60 คน ซึ่งถือเป็นสังคมที่ใหญ่ พอสมควร

แต่การสร้างสังคมให้กับนักวิจัย เพียงอย่างเดียวคงไม่เพียงพอสำหรับองค์กรแห่งนี้ ที่ผ่านมาเอสซีจีจึงประกาศชัดเจนว่า ให้การสนับสนุนการเรียนรู้ใหม่ ๆ กับนักวิจัย ส่งเสริมให้นักวิจัยสร้างเครือข่ายการทำงานร่วมกับองค์กร สถาบันการศึกษาหรือบริษัทต่าง ๆ ซึ่งส่งผลโดยตรงทำให้สินค้าและบริการของเอสซีจีมี innovative ที่ดีขึ้นมาก

และ ผลของการทุ่มเทขององค์กรและพนักงานทำให้สินค้าที่เป็น HVA ในเครือเอสซีจีเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว จาก 4% ของยอดขายรวมในช่วงเริ่มต้นขยับขึ้นมาเป็น 25% ในรอบปีที่ผ่านมา

โดย ล่าสุดไตรมาสแรกของปี 2553 ตัวเลขพุ่งขึ้นมาเป็น 27% สวนกระแสวิกฤตเศรษฐกิจตลาดโลกที่สินค้าประเภท basic material ลดลง ความต้องการของ ผู้บริโภคลดลง ราคาลดลง แต่สินค้าในส่วน HVA ของเอสซีจีกลับเพิ่มขึ้น

งานวิจัยใหม่ ๆ จึงเป็นเสมือนสปริงบอร์ดที่ทำให้เอสซีจีกระโดดได้ไกลกว่าคนอื่นในช่วงไม่กี่ ปีที่ผ่านมา

วันนี้ "กานต์" จึงกล้าพูดอย่างเต็มปากว่า ทั้งหมดเป็นผลจากการเปลี่ยนแปลงองค์กร การปรับวัฒนธรรมการทำงาน การพัฒนาสภาพแวดล้อมในการทำงานให้เปิดสู่ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่

"ใน ปี 1996 บริษัทมีพนักงานเยอะที่สุด เบ็ดเสร็จ 34,000-35,000 คน จากบริษัทในเครือทั้งหมด 140 บริษัท เมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจจึงได้ทำรีสตรักเจอร์องค์กรใหม่ โฟกัสไปที่ธุรกิจหลัก ส่วนที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักก็ลดสัดส่วนการถือหุ้น ขายกิจการออกไป จนเหลือพนักงาน 16,000 คน ในช่วงกลางปี 2002 บริษัทในเครือจาก 100 กว่าบริษัทก็ลดลงมาเหลือ 70-80 บริษัท

และในปี 2552 ที่เริ่มมีการขยายงานในหลายส่วน มีไปซื้อโรงงานกระดาษเพิ่มในฟิลิปปินส์ ธุรกิจหลักทั้งในอุตสาหกรรม เคมีคอลและกระดาษ ซีเมนต์ ก็ได้มีการขยายการลงทุนไปในภูมิภาค พนักงานของเอสซีจีขยับขึ้นมาเป็น 16,900 คน และ 28,500 คน ในปี 2553"

ปรากฏการณ์ ที่น่าสนใจในเครือเอสซีจีวันนี้คือ ในจำนวนพนักงาน 28,500 คน มีกลุ่มคนในเจเนอเรชั่นวาย (อายุ 30 ปี ลงมา) อยู่มากกว่า 35% ที่เหลือเป็นคน เจเนอเรชั่นเอ็กซ์ ส่วนเบบี้บูมที่ใกล้เกษียณอายุมีอยู่สัก 10 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น

จึง ไม่ใช่เรื่องแปลกที่องค์กรอายุเกือบ 100 ปีแห่งนี้จะดูเฟรชและมีพลังไม่ต่างจากองค์กรรุ่นใหม่ ๆ

และก็ไม่ ใช่เรื่องแปลกที่

องค์กรแห่งนี้จะเปลี่ยนแปลงสู่โลกใบใหม่ได้อย่าง รวดเร็ว

แม้กระทั่งการสร้างแบรนด์ใหม่จาก เครือซิเมนต์ไทยสู่เอสซีจีที่เป็นอีกหนึ่ง Big Transformation ของคนเอสซีจี องค์กรแห่งนี้ก็สามารถเปลี่ยนผ่านไปได้อย่างสง่างาม

"กานต์" บอกถึงหัวใจสำคัญในการ Change องค์กรว่า ในอดีตเอสซีจีขายสินค้าในลักษณะบีทูบี อาศัยความสัมพันธ์ ที่ดีกับลูกค้าระดับที่เป็นโรงงานด้วยกัน เรื่องแบรนด์จึงไม่ใช่ประเด็นหลัก แต่เมื่อ ต้องมาขายสินค้าให้กับผู้บริโภคโดยตรงก็ต้องทำให้ผู้บริโภคสามารถเข้าไป สัมผัสสินค้าได้มากขึ้น ซึ่งก็เป็นช่องทางทำให้ได้รับรู้ข้อมูลความต้องการของลูกค้าโดยตรง แบรนด์เอสซีจีในสายตาผู้บริโภคก็เริ่มเป็นที่รู้จักและมีภาพลักษณ์ที่ดีขึ้น เรื่อย ๆ

"สินค้าของเอสซีจีมีหลากหลายมาก ถ้าใช้แบรนด์เดียวก็จะทำให้มีพลังมาก ปลาย ปี 2003 ต่อเนื่อง 2004 ก็เริ่มโปรโมต แบรนด์เอสซีจีในทุกธุรกิจ และล่าสุดปลายปี 2009 ได้รวมแบรนด์ตราช้าง 14-15 ลีลาเข้าด้วยกันเป็นตราช้างเดียวเพื่อเตรียมตัวก้าวไปในอาเซียน"

"กานต์" บอกว่า ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรสิ่งสำคัญที่สุดอยู่ที่การสื่อสาร หลังจากที่บอร์ดพิจารณาแล้วว่าวิชั่นขององค์กรจะไปในแนวทางนี้ก็ต้องเตรียม เรื่องการสื่อสารกับทุกคน ทุกระดับ เพราะตรงนี้คือวิชั่นของทุกคนในองค์กร ไม่ใช่วิชั่นของผู้นำองค์กร

ทุกคำถามต้องมีคำอธิบายที่ชัดเจน มีที่มาที่ไป เพื่อให้ทีมงานทุกคนเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน ไม่เช่นนั้นพลังแห่งการเปลี่ยนแปลงก็จะไม่เกิด

วิกฤตเศรษฐกิจรอบที่ ผ่านมาพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า องค์กรที่แข็งแกร่งที่สุด ดีที่สุด ไม่ใช่จะยืนอยู่ได้ยั่งยืนยง แต่องค์กรที่จะยืนอยู่ได้ในโลกที่มีความท้าทายรอบด้านต้องเป็นองค์กรที่ปรับ ตัวได้อย่างรวดเร็ว

วันนี้เอสซีจีจึงได้ชื่อว่าเป็นองค์กรต้นแบบ Transformation Change ที่น่าสนใจ (หน้าพิเศษ องค์กรสร้างใหม่ Trasformation)