จากประชาชาติธุรกิจ

ในความ คิดของ "อริญญา เถลิงศรี" กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป สรุปว่า สิ่งที่ผู้นำองค์กรจะต้องมีความเป็น Thoughts on Leadership Styles จะต้องประกอบด้วยสิ่งเหล่านี้คือ

หนึ่ง Transactional Leadership อันหมายถึงองค์กรที่ไม่ค่อยขับเคลื่อน และผู้นำที่ไม่ชอบขับเคลื่อน ก็ไม่มีความผิด เพราะเขาชินกับสิ่งแวดล้อมอย่างหนึ่ง

องค์กรที่อยู่ อย่างนี้มานานพนักงานจะไม่ค่อยออกความเห็น ดังนั้นการที่เราจะมุ่งไปที่นวัตกรรมจึงต้องเปลี่ยนวิธีการนำเสียใหม่

สอง Charismatic Leadership อันหมายถึงผู้นำที่มากด้วยบารมี และผู้นำที่มากด้วยบารมีนั้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อดีคือ ทุกคนมีความเชื่อมั่น เชื่อถือ และประพฤติปฏิบัติตาม

ข้อเสียคือ ถ้าผู้นำมีความคิดไม่สอดรับกับนโยบายขององค์กรอาจเกิดปัญหาได้ หรือถ้าผู้นำที่มีบารมีลาออกไป พนักงานที่มีความเชื่อมั่น เชื่อถือก็อาจจะออกตามไปด้วย

สาม Visionary Leadership อันหมายถึงผู้นำที่ชอบฝันให้ไกล ไปให้ถึง โดยความฝันนั้นจะต้องเป็นความฝันแบบคิดใหญ่ คิดไกล และคิดแตกต่างจากคนอื่น

ผู้ นำประเภทนี้จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสร้างขึ้นมา และจะต้องสร้างเยอะ ๆ ด้วย โดยเฉพาะกับธุรกิจที่มีความหลากหลาย

สี่ Facilitative Leadership อันหมายถึงองค์กรต้องมีความพร้อม มีความสมบูรณ์ และมีความสมดุลของทรัพยากรทั้งหลาย ซึ่งประกอบไปด้วยทีม และความเป็นหนึ่งเดียวของผู้มีความสามารถ

ห้า Servant Leadership อันหมายถึงผู้นำที่เป็นผู้ฟังที่ดี พร้อมกับเป็นผู้ให้ และเป็นโค้ชที่พร้อมให้คำแนะนำ และไม่กลัว ลูกน้องจะเก่งกว่า

ผู้นำ ประเภทนี้เป็นสไตล์ที่ไม่สามารถใช้ได้กับทุกธุรกิจ กับกลุ่มคน และทุก ๆ คน

หก Transformational Leadership หมายถึงผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ชัดเจน ตำแหน่งชัดเจน และรู้ด้วยว่าในธรรมชาติเราอยู่จุดไหน ทำอย่างไร และในอนาคต จะรู้ด้วยว่าจะประพฤติ ปฏิบัติตนอย่างไรต่อไป

ซึ่งผู้นำประเภทนี้ เป็นผู้นำที่มีพลังและสามารถหลอมรวมใจพนักงานให้เป็นหนึ่งเดียวกันได้

ฉะนั้น จะเห็นว่า 6 วิถีแห่งการเป็นผู้นำองค์กรไม่เพียงจะต้องล้อเป็นภาพเดียวกันทั้งหมด หากยังจะต้องมีความเชื่อมโยงกันอย่างเป็นหนึ่งด้วย ถึงจะทำให้แนวทางการบริหารองค์กรประสบความสำเร็จ

แต่กระนั้นในส่วน ของ Transformational Leadership ก็ยังเกี่ยวข้องและเกี่ยวเนื่องกับ Transformational Change ด้วย

เพราะ Transformational Change เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (manage change) หรือเกี่ยวข้องกับการนำการเปลี่ยนแปลง (lead change) เหมือนดั่งข้อสังเกตหนึ่ง ที่ "อริญญา" มองดังนี้

"หากเราย้อนกลับ ไปช่วงปีที่แล้วตามหน้าหนังสือพิมพ์ หลายคนคงสงสัยว่า ทำไมบริษัทยักษ์ใหญ่ในสหรัฐอเมริกา ถึงล้มได้ ไม่ใช่ว่าจะมัวแต่ไปมองบริษัทที่ประสบความสำเร็จ แต่ลองมองดูว่า บริษัทที่ล้มเหลว ว่าทำไมเขาถึงล้ม และล้มยังไง"

"ผลสำรวจตรง นี้ขององค์กรยักษ์ใหญ่ที่ล้มเหลวคือ บริษัทเหล่านั้น manage change ไม่ได้ และก็ lead change ไม่ได้เช่นกัน ถามว่า แล้วมันต่างกันอย่างไร การจัดการการเปลี่ยนแปลงกับการนำการเปลี่ยนแปลง คำตอบคือ การจัดการการเปลี่ยนแปลงมาถึงตัวแล้ว หลายเรื่องที่เราได้ยินได้ฟังมา สิ่งเหล่านั้นไม่ได้เกิดขึ้นแค่ ชั่วข้ามคืน แต่มีระยะเวลา หลาย ๆ ครั้งเมื่อเราเริ่มต้นจัดการ ก็สายเสียแล้ว"

"การนำการเปลี่ยนแปลง ต่างกันยังไง เราพยายามที่จะมองก่อน หาก่อนว่าอะไรคือ great change ของเรา อะไรที่กำลังเกิดขึ้นในวันนี้อยู่" "หรืออีกภาพหนึ่ง เรื่องของช่องว่างทางความคิดของคนในองค์กร ซึ่งเกิดจากความต่างกันระหว่างวัย อันนี้คือ great change ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร"

ถึงตรงนี้ "อริญญา" จึงเสนอทางออกว่า ประเด็นที่อยากจะให้มองภาพคือ ประเด็นเรื่องของภายในองค์กร เรื่องของลูกค้า และก็แน่นอนเรื่องปัจจัยเศรษฐกิจต่าง ๆ

"สิ่งเหล่านี้เราเริ่ม มองอย่างไร เพราะคนชอบบอกว่า เราปรับเปลี่ยนบ้าง แต่การปรับเปลี่ยนองค์กรหลาย ๆ อย่างทำไมจึงไม่สำเร็จ อาจเป็นเพราะการที่จะเปลี่ยนอะไร ก่อนอื่นต้องเข้าใจก่อนว่า อะไรเป็น old land อะไรเป็นวิธีเก่า ๆ วิธีเดิม ๆ ถามว่า วิธีนั้นดีไหม"

"ดิฉัน พูดกับทุกคนเสมอว่า วิธีเก่า ๆ นั้นดี แต่ไม่สามารถทำได้ตลอดไป ฉะนั้นจึงมีคำพูดหนึ่งคือ การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ในวันนี้มีอะไรบ้างในองค์กรที่ทำกันมานาน แล้วไม่ได้ปรับเปลี่ยน แล้วเราคิดแค่ว่าจะเอาระบบไปลง บางองค์กรลงไปเยอะมาก เอาระบบไอทีไปปรับ process ใหม่ แล้วทำไมถึงเหมือนเดิม"

"เพราะเป็นการทำเรื่องใหม่ใน ความคิดเก่า คำถามจึงเกิดขึ้นว่า แล้วจะทำอย่างไร คำตอบคือ เราต้องเริ่มมองหาจริง ๆ เริ่มที่จะนำการเปลี่ยนแปลงจริง ๆ และต้องดูว่าตรงไหนคือ new land คำว่า new land ไม่ได้หมายความว่า จะต้องไปเปลี่ยนเลย วันนี้ทำธุรกิจนี้ พรุ่งนี้ทำอีกอย่างหนึ่ง ไม่ใช่อย่างนั้น"

"แต่จริง ๆ แล้วจุดที่สำคัญของการนำการเปลี่ยนแปลงคือ การคอยหาโอกาสของภาพใหม่ ๆ ที่จะไม่ยึดติด"

"ฉะนั้นประเด็นสำคัญคือ หากวันนี้เราอยู่ในจุดที่เราพึงพอใจที่สุด โดยที่ไม่มี improvement และไม่ได้พยายามหาในภาพของ new land ของเรา จุดที่สำคัญคือ การเปลี่ยนแปลงจะยาก จุดที่มีการทำสำรวจของหลาย ๆ บริษัท และดิฉันมีโอกาสเข้าร่วมกับองค์กรชั้นนำกว่า 600 บริษัท ในระดับประธานบริหาร จึงมานั่งวิเคราะห์กันถึงกรณีศึกษาขององค์กรยักษ์ใหญ่เหล่านั้นว่า ทำไมองค์กร เหล่านั้นถึงเจอปัญหา"

"เขาอาจเคยพูดเหมือนเราใน วันนี้ว่า ปัญหาไม่น่าจะมาถึงตัวเราหรอก องค์กรเราใหญ่ องค์กรเรานั้น อาจมองภาพ positive เกินไป คิดว่าจะมีตัวช่วย หรืออีกไม่นานเศรษฐกิจคงจะดีขึ้น"

แต่ในความเป็นจริง "อริญญา" กลับไม่คิดเช่นนั้น เพราะเธอมองว่า จุดแตกต่างขององค์กรที่เขาอยู่ได้ในวันนี้คือ เขาสามารถนับจำนวนการเปลี่ยนแปลงที่เขาบริหารเอง แล้วเกิดขึ้นได้

"หลาย ครั้งการเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่สำเร็จ บางครั้งเราปรับแต่เฉพาะบางส่วน แต่ไม่ได้ไปดูในภาพรวม สิ่งที่อยากจะฝากคือ อย่าให้ปัจจัยภายนอกมาสร้างให้เราต้องวางแผนกับตรงนั้น เราต้องเป็นฝ่ายรุกที่จะสร้างแผนใหม่ขึ้นมา ตอนนี้เป็นปีที่ผู้บริหารประเทศไทยกำลังเจอ และเรียนรู้ว่ามันไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เลย"

"แต่เรายังมีแผนรองรับ ต่างกับเมื่อก่อน ไม่มีอะไรไปรองรับเลย สิ่งสำคัญของทุก วันนี้คือ เราเตรียมแผนแล้วหรือยัง และแผนนี้จะต้องตอบโจทย์ให้ได้ เราจะมีแผนการพัฒนาผู้นำที่จะไปนำผู้นำหรือยัง องค์กรถ้ามีผู้ผลักดันแผนเพียงไม่กี่คน การนำการเปลี่ยนแปลงจะเป็นไปได้ยาก"

"บริษัท ไทยเก่งเรื่องการจัดการให้ operation ไปถึงจุดที่เราตั้งใจไว้ แต่ไม่พอ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากการมีผู้นำ และผู้นำที่เก่งอาจไม่ได้เป็นคนที่ทำงาน day to day บางทีต้องใช้ 2 ทักษะที่ไม่เหมือนกัน อย่างแรกมีคนเพียงพอหรือยังที่จะไปนำเขา อย่างที่สองมีการตั้งเป้าหมายหรือยังว่า การเปลี่ยนแปลงจะต้องมีกี่เรื่อง และต้องมีมากพอ มีไปเรื่อย ๆ อย่าหยุด มากพอที่จะแน่ใจได้ว่าเรายกระดับองค์กรจากจุดหนึ่งไปอีกจุดหนึ่งได้"

"เมื่อ leadership แล้ว change แล้ว ต้องถามตัวเองด้วยว่า ถ้าองค์กรเราเปลี่ยนแล้ว วันนี้มีนวัตกรรมอะไรเกิดขึ้น จุดที่เป็น KPI ของเรื่อง change จริง ๆ คือเรื่องของ innovation เราชอบคิดว่า เราเริ่มต้นจาก innovation ก่อน แต่จริง ๆ เราเริ่มต้นจากการ lead change ไปสู่ innovation"

"ดังนั้นถ้าเราจะวัดความสำเร็จขององค์กร innovation ตรงนั้นเกิดจากใคร เกิดจาก CEO อย่างเดียวหรือเปล่า ถ้ามีเพียง CEO ที่มานั่งคิดนั่งทำเพียงคนเดียว ไม่พอ เราจึงต้องกลับมาทบทวนในจุดที่ว่า เราต้องมี leader of leader"

"อริ ญญา" มองว่าเรื่องของ leadership change และ innovation เป็นเรื่องสำคัญมาก ๆ ทั้งยังเกี่ยวข้องกับ Transformational Change เพราะจะต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรของตนเองและกับลูกค้า

"เพราะ จากประสบการณ์กว่า 16 ปี สิ่งสำคัญคือ คนไม่อยากย้ายจากภาพเก่า ไปภาพใหม่ เขาเลือกคนที่จะมานำการเปลี่ยนแปลงที่เข้าใจ"

"ประเด็น คือ เราต้องแน่ใจก่อนว่า mindset ของคนที่ตามเราไปนั้นเป็นคนที่ต้องการจะไปกับเราจริง ๆ ไม่ใช่ว่าเขากำลังเดินไปกับเรา แต่ใจยังคิดและทำแบบเดิม ๆ นี่เป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรเปลี่ยนภาพแต่เปลี่ยนแปลงไม่ได้"

ผลเช่น นี้จึงทำให้ "อริญญา" มองว่า จากการทำวิจัยจากทั่วโลก ยิ่งเฉพาะกับเรื่องอุปสรรคของการนำการเปลี่ยนแปลง และทำให้เปลี่ยนแปลง จึงต้องมีหลายประเด็นเกี่ยวข้องด้วย

หนึ่ง leadership from push to pull : คือเวลาเปลี่ยนแปลงอย่าเน้น push strategy เราต้องมีภาพที่ชัดของการเปลี่ยนแปลงเพื่อต้องการสื่อสารให้พนักงานรู้ว่า เปลี่ยนไปทำไม ? เปลี่ยนเพื่ออะไร ? คือต้องเป็นเรื่องราวที่ชัด และจริงใจ จนทำให้พนักงานรู้คำตอบด้วยว่าจะทำไปเพื่ออะไร

สอง mindset : from security to opportunity : คือถ้าคนในองค์กรยังเน้นเรื่องความปลอดภัยอยู่ กลัวว่าถ้าเปลี่ยนแล้วจะทำให้โปรไฟล์ไม่ถึง หรือถ้ามีคนใหม่มาเราจะต้องหลุดไป ตรงนี้องค์กรส่วนใหญ่เปลี่ยนไม่ได้ เพราะคนไม่ยอมเปลี่ยน mindset ห่วงเกินไป ต้องพยายามเปลี่ยนจากเรื่องห่วงสถานภาพเป็นเรื่องของโอกาสมากกว่า แต่หลาย ๆ องค์กรไปทุ่มแต่เรื่อง mindset แต่ไม่มองเรื่องของ skill set หลาย ๆ องค์กรที่เปลี่ยนการนำการเปลี่ยนแปลงไม่ได้

ผลสำรวจชี้ชัดออกมาว่า เพราะทุกวันนี้ยังจ่ายดีอยู่กับทั้งคนที่ยังอยู่ในภาพเดิม บางครั้งเราเองนั่นแหละที่จ่ายเงินให้เขาอยู่ในภาพเดิม ไม่มีอะไรไปบอกเขาว่า ทำไมต้องเปลี่ยน ทำไมต้องดีขึ้น ทำให้มีอีกหลาย ๆ คนที่ทำให้เราขับเคลื่อนไม่ได้

สาม language : from chasms [gap] to communality คือการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ก่อนพูดเราเป็นนายคำพูด หลังพูด คำพูดเป็นนายเรา เราต้องตระหนักว่าเรา พูดอย่างไร แบบไหน เวลาพูดเรื่องการเปลี่ยนแปลง การควบคุมอารมณ์ความรู้สึกเป็นสิ่งสำคัญที่สุด

ดังนั้นจึงต้องมีความเข้าใจให้มากทั้ง 3 เรื่อง แม้จะดูง่าย แต่ 3 เรื่องหลักนี้เป็นผลสำรวจทั่วโลกที่สรุปตรงกันว่า เป็นสาเหตุที่ทำให้องค์กรที่เคยสำเร็จในอดีตมีอันต้องพ่ายแพ้ไป

ฉะนั้น ในวันนี้เราจึงต้องถามตัวเองดัง ๆ ว่า เรากำลังรอการเปลี่ยนแปลง หรือกำลังนำการเปลี่ยนแปลง

ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าคิดทั้งสิ้น ? (หน้าพิเศษ องค์กรสร้างใหม่ Trasformation)