จากประชาชาติธุรกิจ

ไม่นาน ผ่านมาทาง สถาบันเพิ่มผล ผลิตแห่งชาติ พาคณะสื่อมวลชนเยี่ยมชม และศึกษาแนวทางการปฏิบัติงานอันเป็นเลิศของ บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) ณ โรงกลั่นไทยออยล์ อ.ศรีราชา จ.ชลบุรี

ทั้งนั้นเพราะบริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) เป็น 1 ใน 4 องค์กรที่ได้รับรางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ (Thailand Quality Class-TQC) ประจำปี 2552

โดยหัวข้อที่ทางผู้ บริหารระดับสูงต้องการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ให้คณะสื่อมวลชนฟังคือ "กลั่นคุณภาพ ผ่ากลยุทธ์ไทยออยล์ สู่องค์กรมาตรฐานโลก"

ที่ไม่เพียง จะมี "ชัยวัฒน์ ดำรงค์มงคลกุล" รองกรรมการอำนวยการด้านโรงกลั่นมาพูดคุย หากยังมี "ณรงค์ฤทธิ์ ถาวรวิศิษฐพร" ผู้ช่วยกรรมการอำนวยการด้านโรงกลั่นมาร่วมพูดคุยด้วย

หากยังมี "ดร.พานิช เหล่าศิริรัตน์" กรรมการ และเลขานุการคณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และผู้อำนวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติมาร่วมพูดคุยด้วย

โดยมี "รัชฎา อสิสนธิสกุล" วิทยากร ที่ปรึกษาอาวุโส ฝ่ายปรึกษาแนะนำด้านการจัดการองค์กร สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติเป็นผู้ดำเนินรายการเสวนา

ซึ่ง เบื้องต้น "รัชฎา" ตั้งคำถามถาม "ชัยวัฒน์" ว่าผ่านมาไทยออยล์ผจญวิกฤตมาหลายช่วง ไม่ทราบว่าผู้บริหารมีวิธีบริหารวิกฤตอย่างไร ถึงฝ่าฟันมาได้

"ชัย วัฒน์" จึงเล่าให้ฟังว่า คงต้องยอมรับความจริงผ่านมาไทยออยล์ผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ เพราะธุรกิจน้ำมันเราซื้อประมาณปีละ 3 แสนล้านบาท ขณะเดียวกัน เราก็ขายประมาณปีละ 3 แสนล้านบาทเช่นกัน ถ้ามองในแง่ธุรกิจอาจไม่คุ้มทุน อีกอย่างธุรกิจนี้ใครไม่แน่จริงอยู่ไม่ได้

"เพราะทุกอย่างอยู่ที่คน เพราะคนเป็น ผู้สร้างความได้เปรียบทางกลยุทธ์ เหตุนี้ เอง จึงทำให้เรานำความแข็งแกร่งของคนที่อายุประมาณ 40-50 ปี ที่ถือว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้านต่าง ๆ ไปให้ความรู้แก่ พนักงาน เพื่อเป็นการสร้าง knowledge management"

"พร้อม ๆ กันนั้น เราก็เอาคนที่ เกษียณอายุ แต่ยังมีองค์ความรู้เฉพาะทางมาช่วยสอนคนรุ่นหลัง ทั้งยังให้เป็นที่ปรึกษา เพราะเราเห็นว่าคนเหล่านี้ถือเป็นบุคลากรพิเศษ และด้วยเหตุนี้ จึงทำให้เราอยากที่จะสมัครเข้าตรวจ ประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ"

"เพราะรางวัลคุณภาพแห่งชาติถือเป็น รางวัลใฝ่ฝัน เป็นบันไดสูงสุด หรือจะเรียกว่าเราวางแนวทางเพื่อให้เป็นปรัชญาเลย ทั้งนั้นเพราะไทยออยล์มีอายุเกือบ 50 ปีแล้ว เราต้องวางแนวทางองค์กรเพื่อสำหรับอนาคต"

นอกจากนั้น "ชัยวัฒน์" ยังเล่าให้ฟัง เพิ่มเติมถึงคราวเคราะห์ซ้ำกรรมซัด อันเป็นจุดเปลี่ยนขององค์กรในเวลาต่อมา คือ ตอนนั้นเราผจญวิกฤตต้มยำกุ้ง เราเกือบ ล้มทั้งยืน และจำเป็นต้องปรับโครงสร้างหนี้

"ตอนนั้นหนี้ ท่วมหัว บวกกับราคาปิโตรเลียมตก เราไม่สามารถเอากำไรมาชดเชยหนี้ จนที่สุด ปตท.จึงเข้ามาช่วยเหลือ ถ้าพูดถึงจุดเปลี่ยนก็คงต้องบอกว่า เรานำบทเรียนราคาแพงครั้งนั้น มาแก้ไข มาวิเคราะห์ถึงเหตุและผล จนที่สุดปี 2551 ราคาน้ำมันดิบก็ยังตกอีก โรงกลั่นน้ำมันหลายโรงขาดทุน แต่เรากลับมีกำไร"

"ผมมองว่าที่เรากลับมามีกำไร เพราะเราใช้การสื่อสารจากภายในและภายนอกอย่างชัดเจน ผมมองว่าเมื่อสถานการณ์เป็นอย่างนี้การพูดความจริงสำคัญที่สุด ตอนนั้นเราชี้จุดอ่อนจุดแข็งของเรา เพื่อให้พนักงานทุกคนทราบว่าเกิดอะไรขึ้น ขณะเดียวกัน การสื่อสารภายนอกเราก็ต้องให้รับรู้ความจริงไปพร้อมกันด้วย และที่สุดทุกอย่างก็ค่อย ๆ ดีขึ้น"

ที่สำคัญอีกอย่าง สำหรับเรื่องการนำองค์กร "ชัยวัฒน์" มองว่าเพราะเราถือปรัชญาในการบริหารที่ว่าเราต้องเริ่มจาก ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กรเสียก่อน จากนั้นเราจะนำความชอบและไม่ชอบมาสร้างเป็นวิสัยทัศน์ ขณะเดียวกันเราก็ดู stake holder ของเราด้วย

"เพราะเราเชื่อว่าคนเป็น agenda แรก และเป็นเรื่องใหญ่ ดังนั้น การพัฒนาผู้นำ เราจึงลงทุนจ้างบริษัทที่ชำนาญการทางด้านนี้เข้ามาวัดประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล เพื่อ coach ดูว่าเขาขาดอะไร และอะไรบ้างที่จะต้องพัฒนา"

"พร้อม กันนั้น เราก็จ้างอีกบริษัทหนึ่งมา benchmark เพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อน เพื่อนำมาประเมินผล และดูว่าถ้าจะพัฒนาผู้นำ จะพัฒนาทางด้านใดบ้าง ขณะเดียวกัน ถ้าจะพัฒนาคนอื่นเราจะพัฒนาอย่างไร โดยมีคะแนนในการวัด"

"ผม มองว่า ที่เราทำเช่นนี้ เพราะเราจะต้องพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ขึ้นมาทดแทน อยู่เสมอ เป็นการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง อีกอย่างไทยออยล์มีความคำนึงถึงการมี ส่วนร่วมกับพนักงาน หรือที่เราเรียกว่า strategic thinking session- STS"

"โดย STS จะเป็นการนำเสนอความคิดจากพนักงานประมาณ 200-300 คน เพื่อให้พนักงานมองว่าจะทำอย่างไรถึงจะให้องค์กรมีความเป็นเลิศ และพนักงานจะต้องมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของ และตอนนี้พนักงานรวมกลุ่มกันทั้งหมด 8 area เพื่อมาควบคุมกระบวนการทุกอย่าง"

อันประกอบด้วย KPI Master Plan 2553-2557 คือ productivity and efficiency improvement, work process improvement, people management, cost management, reliability, growth, QSHS และ CSR

ถึงตรงนี้ "รัชฎา" จึงเปลี่ยนคำถาม โดยหันไปถาม "ณรงค์ฤทธิ์" เกี่ยวกับเรื่องการมุ่งเน้นบุคลากรบ้าง ว่ามีทิศทางและกรอบในการวางแผนเรื่องการมุ่งเน้นบุคลากรอย่างไร

"เรา มีกรอบความคิดแบบนี้ พนักงานในปัจจุบัน หรือพนักงานที่กำลังจะเข้ามาบริษัท เรามีความจำเป็นต้องบอกทิศทางขององค์กร และเป้าหมายธุรกิจปิโตรเคมีของเราจะต้องเป็นผู้นำในเอเชีย-แปซิฟิก ฉะนั้น การจะทำเช่นนั้นได้ สิ่งสำคัญพนักงาน ทุกคนจึงต้องมีความศรัทธา และมีความเชื่อไปในทางเดียวกันเสียก่อน"

เหมือนดั่งค่านิยมองค์กร 8 ประการ หรือที่เรียกว่า "POSITIVE" อันประกอบด้วย

Professionalism- ทำงานอย่างมืออาชีพ, ownership & commitment มีความรักผูกพัน และเป็นเจ้าขององค์กร, social responsibility รับผิดชอบต่อสังคม, integrity ซื่อสัตย์ และยึดมั่นความถูกต้องเป็นธรรม, teamwork & collaboration ร่วมทำงานเป็นทีม, initiative ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์, vision focus มุ่งมั่นใน วิสัยทัศน์ และ excellent striving มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ

ผล เช่นนี้จึงทำให้ "รัชฎา" ถาม "ณรงค์ฤทธิ์" ต่อว่าแล้วมีวิธีหลอมรวม พนักงานที่มีหลาย ๆ เจเนอเรชั่นอย่างไร ?

"อันดับแรกเราต้องมีการ บริหารอย่างเป็นธรรม และผู้บริหารต้องเป็นตัวอย่าง และเราต้องสื่อสารออกไป เพื่อให้พนักงานทุกคนทราบ ตั้งแต่วันแรกที่เขาเข้ามา จนกระทั่งถึงช่วงที่เขาทำงาน"

"เราจำเป็นต้องบริหารงานบุคคลอย่าง บูรณาการ เรามีการวัดประสิทธิภาพ ประสิทธิผลของพนักงานชัดเจน ทั้งในเรื่องของ KPI หรือการกำหนดกลยุทธ์ รวมถึง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สิ่งสำคัญ เราต้องให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดตัว ชี้วัดความสำเร็จขององค์กร"

"เราเปลี่ยนจากคำว่าบังคับบัญชามาเป็น พี่เลี้ยง (coach) และเรามีการประเมิน พนักงานปีละ 2 ครั้ง เพื่อลดช่องว่างในส่วนที่ขาด ขณะเดียวกัน เราก็จะเติมเต็มในส่วนที่เขาขอความช่วยเหลือ เพราะเรามีคู่มือกิจการบริษัทที่ดี แต่การจะทำเช่นนั้นได้ เราต้องมีความศรัทธาในตัวผู้บริหาร และจะต้องมีความมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จ"

"แต่กระนั้น พนักงานทุกคนต้องช่วยกันด้วย เพราะการประเมินผลงานเป็นเรื่องสำคัญ ถ้าผู้บริหารจัดการไม่ดี ก็จะถูกต่อว่าประเมินไม่เป็นธรรม ดังนั้น เราจึงต้องพัฒนาระบบขึ้นมา โดยให้เขามีส่วนร่วมในการประเมินทุกครั้ง"

"เรา เชื่อว่าบริษัทให้โอกาสพนักงาน เราให้เวลาพนักงานในการปรับตัว และการสร้างความยอมรับ และตอนนี้พนักงานระดับล่างทุกคนเขารู้สึกว่าเขานั้นเป็นเจ้าขององค์กร เพราะความสำเร็จขององค์กรเกิดจากความสำเร็จของพนักงานทุกคน"

ที่ไป ตรงกับ "พันธกิจ" ขององค์กรที่บอกว่า เราจะเป็นหนึ่งในองค์กรชั้นนำในด้านผลการดำเนินงาน และผลตอบแทนการลงทุน เพื่อก้าวสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ

"ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม มุ่งสร้างสรรค์สิ่งใหม่บนพื้นฐานแห่งความเชื่อมั่น ระหว่างกัน เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน มุ่งเน้นหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี และยึดมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม

ฉะนั้น ต่อคำตอบตรงนี้ "ดร.พานิช" จึงเสริมต่อว่าองค์กรของไทยออยล์นับเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรชัดเจน ทั้ง ผู้บริหารยังมีวิสัยทัศน์ ประกอบกับค่านิยม และพันธกิจที่ต้องการเห็นองค์กรก้าวสู่ความ เป็นเลิศ

"ผมจึงอยาก เสริมว่า ในการนำพาองค์กรใด ๆ นอกจากกระบวนการจากมิติต่าง ๆ จะเป็นเรื่องสำคัญแล้ว เรายังต้องมาให้ความสำคัญต่อเรื่องบุคลากรด้วย เพราะบุคลากรเป็นฉากหลังของความสำเร็จ"

"ผมอยากเปรียบเทียบให้ฟังว่า ในภาคธุรกิจ SMEs อาจมีความโดดเด่นในเรื่องผลิตภัณฑ์ แต่เมื่อก้าวข้ามไปในระดับหนึ่ง เขาจะต้องหันกลับมาดูเรื่องการนำองค์กรด้วย โดยเฉพาะการนำองค์กรโดยคน ซึ่งตรงนี้ ภาพของไทยออยล์ค่อนข้างชัด และไม่แปลกที่องค์กรแห่งนี้จะได้รับรางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ"

ซึ่ง เหมือนจะเป็นความภูมิใจระดับหนึ่ง แต่ในความภูมิใจดังกล่าว ผู้บริหารของไทยออยล์และพนักงานทุกคน คงฝันร่วมกันว่าสักวันหนึ่งองค์กรของเขาคงจะคว้ารางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award-TQA) ในที่สุด

คิดว่าคงอีกไม่นานเกินรอ ?