จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ CSR Talk

โดย อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการเอพีเอ็มกรุ๊ป



ภาพ แรก คือเริ่มเปลี่ยนวิธีคิดของคนส่งไม้ต่อ ถ้าเริ่มคิดว่าลูกยังเด็ก ทำอย่างนี้ไม่ได้ เราทำมา 30 ปี ในอีกแบบหนึ่ง หรือแนวทางเดิมไม่ใช่แบบนี้ หรือธุรกิจนี้ไม่ได้ทำอย่างนี้หรอก นั่นคือเรากำลังเริ่มมองทุกอย่างเป็นปัญหา และสุดท้ายองค์กรจะมานั่งพูดถึงกันแค่ปัญหาว่าคุยกันไม่รู้เรื่อง พูดกันไม่เข้าใจ

หลาย ๆ ประเด็นที่เรามอง แทนที่จะมองถึงโอกาส แต่กลายเป็นว่ามานั่งแก้ปัญหาแทน แต่สิ่งที่ควรทำ คือผู้ส่งไม้ต้องมานั่งมองก่อนว่าเมื่อไหร่ฉันจะปล่อยวาง ซึ่งส่วนใหญ่จะเจอผู้ส่งไม้ที่ยากจะปล่อยวาง

จากผลวิจัย คือผู้ส่งไม้ต้องเริ่มปล่อยออกทีละน้อย จาก 100% ที่เราเคยทำ ก็ค่อย ๆ ลดลงไปเรื่อย ๆ ถ้าเราไม่เริ่มวาง จะไม่มีทางเลยที่สายเลือดเดียวกันจะคิดเหมือนกัน เพราะจากผลวิจัย ถ้าจะเริ่มต้นทำธุรกิจครอบครัวต้องเริ่มมอง และ set ว่าอีกกี่ปี จาก 100% จะเป็น 0

ถ้าไม่ทำตรงนั้น เราก็ยังคงต้องมาเกี่ยวข้องกับทุก ๆ อย่าง และสิ่งที่เกิดมากที่สุดจากตรงนั้น คือปัญหาจะเกิดขึ้นกับพนักงาน จะฟังใครดี มีหลายคน หลายรุ่น แนวทางก็ไม่เหมือนกัน เพราะฉะนั้นต้องคิดแล้วว่า ในแต่ละปี จะลดอะไรบ้าง เวลาเมื่อไหร่ ทั้งนั้นขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจ และที่สำคัญมาก คือถ้ามีลูกหลายคน ก็ต้อง Set ว่า เรื่องอะไร ให้ลูกคนไหน ถ้ามีคนเดียว ก็ค่อย ๆ ปล่อยให้ลูก

แต่ ถ้ามีหลายคน สมมติว่ามี 20 อย่าง ก็ค่อย ๆ ลด เช่น เรื่องการตลาดไปลงที่ใคร อย่าเพิ่งเอาหลาย ๆ เรื่องไปลง หลาย ๆ คน เพราะไม่เช่นนั้นจะไม่มีเสียงใดเสียงหนึ่งที่ใหญ่กว่า เราต้องชัดเจน และรู้ว่าเมื่อไหร่เราจะส่งต่อ

ภาพที่สอง คนที่รับไม้ต่อ ประเด็น แรก ๆ คือคนรับต้องพร้อม จากที่สำรวจ รุ่นลูก หรือรุ่นหลาน มีความมั่นใจก่อนที่จะสร้างความสามารถ อาจจะเนื่องจากสังคมและรูปแบบการศึกษาที่เปลี่ยนไป ทำให้เรามีความมั่นใจที่จะดำเนินกิจการ สิ่งที่ผู้รับไม้ต่อต้องมองจริง ๆ คือมั่นใจไม่เป็นไร แต่ความสามารถของเรา หาจากตรงไหน เรียนจากใคร ใครจะเป็นโค้ชที่ดีให้กับเราได้ ไม่ว่าจะจากทางคุณพ่อ หรือคุณแม่ หรือคนอื่น ๆ ในบริษัทที่รู้ลึกตรงนี้จริง ๆ ต้องเข้าใจบทบาทตัวเองให้ชัด

ฉะนั้น ส่วนนี้จึงสรุปได้ว่า คนส่งก็ต้องชัดในเรื่องเวลา ขณะที่คนรับก็ต้องรู้ว่าจะรับเรื่องอะไรมา และจะเพิ่มความสามารถยังไง ต้องสมดุลกัน

นอกจากนี้ ยังมีประเด็นอะไรอีก ?

เวลาที่เรา พูดถึงคนรับไม้ต่อ สิ่งที่ทำให้ไม่สำเร็จในเรื่องแรกคือ network เพราะเป็นสิ่งที่ซื้อขายกันไม่ได้คือ network ที่คนรุ่นพ่อรุ่นแม่สร้างมา ถ้าไม่สามารถส่งต่อมาให้รุ่นลูกได้ จะอันตรายมาก หลาย ๆ องค์กรล้มเหลวเมื่อไม่มีรุ่นก่อนอยู่ และไม่มี network ที่จะมาช่วยสนับสนุนได้

เรื่องที่สอง คือประสบการณ์ สิ่งสำคัญ คือไม่ใช่ทำตามของเดิม แต่ต้องรู้จริงว่าองค์กรเรามีประสบการณ์ในอดีตเป็นมาอย่างไร มีจุดเด่นจุดด้อยอย่างไร อันตรายมาก ๆ คือลูกเข้ามาปรับเปลี่ยนโดยไม่ได้เข้าใจอย่างชัดเจน และมีโอกาสผิดพลาดมาก ธุรกิจครอบครัวต้องมีเบื้องหน้าเบื้องหลัง ว่าสำเร็จมาจากอะไร และคนรับไม้ต่อต้องเข้าใจและรู้จริงก่อน จะต้องไม่รื้ออะไรที่ดีอยู่แล้ว

เรื่อง ที่สาม คือ reputation อะไรที่เป็นชื่อเสียงของเรา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องคุณภาพ ความตรงต่อเวลา หรือต้องรู้จริง ว่าอะไรเป็นของเรา ทั้งด้านบวกและลบ ต้องหาออกมาให้ได้ ไม่ว่าจะลูกค้า คู่ค้า หรือคู่แข่ง อะไรที่ดี เก็บไว้เสริมต่อ อะไรไม่ดี ยุคเราต้องแก้ไขให้ได้ คือต้องรู้จริง ๆ ว่าคนเคยมองเราอย่างไร สิ่งที่คนสัมผัสอยู่เป็นอย่างไร เรารู้จริง ๆ หรือยัง ก่อนที่จะตัดสินใจ และภาพไหนคนชอบ ภาพไหนคนไม่พอใจ

เรื่องที่สี่ คือลูกค้า อย่าเสียลูกค้าเก่าเลย แต่เพิ่มลูกค้าใหม่ได้ ทำอย่างไรที่รุ่นลูกจะสามารถรักษาลูกค้าเก่าได้ ซึ่งจะทำให้เราต่อยอดได้เร็วยิ่งขึ้น และเราต้องดูแลลูกค้าเดิมให้ได้

เพราะ วันนี้เราต้องมาดูว่า มีเรื่องอะไรบ้าง ที่ผู้รับไม้สามารถมีปากเสียง และแนะนำได้ทันที ยกตัวอย่าง ซัมซุงในเกาหลี ซึ่งปัจจุบันเป็นรุ่นหลาน ในขนาดที่จะส่งต่อไปยังหลานนั้น รุ่นปู่จะไม่พูดถึง เพราะประเด็นวันนี้ หลายอย่างมันไม่สามารถนำมาใช้ได้ แต่จะพูดเฉพาะว่าอะไรที่จะทำได้ ใช้ได้ในยุคนี้ People management ในยุคนี้ กับเมื่อ 15 ปีที่แล้วไม่เหมือนกัน ใช้กันไม่ได้

คำว่า Talent ใน family business นั้นไม่เหมือนกับธุรกิจทั่วไป ซึ่งต้องยอมรับว่าในรุ่นแรกต้องมีอะไรที่เด่น ที่ดีเฉพาะทาง ถึงทำให้ก่อตั้งในรุ่นแรกขึ้นมาได้ สิ่งที่สำคัญ คือการที่จะ decode DNA ของรุ่นแรกออกมา แล้วมาดูว่ารุ่นลูกมีหรือไม่ อย่าไปคิดว่าจะต้องมีทุกอย่าง ถ้าไม่มีก็ต้องสร้างทีมมาเสริมในส่วนที่ขาดไป นี่เรียกว่า entrepreneur talent ซึ่งเป็นการถ่ายทอด DNA

เพราะตัวหลักสำคัญที่ทำให้พ่อหรือ แม่ทำธุรกิจสำเร็จ และถ้าลูกไม่มีหรือไม่เป็น จะหามาใส่ได้อย่างไร แต่ถ้าใครคิดว่าลูกต้องเป็นต้องมี ขอเรียนตามตรงว่าไม่มี เป็นไปไม่ได้ในชีวิตจริง ไม่ใช่ว่าลูกต้องเหมือนพ่อแม่ แต่สิ่งที่น่าเสียดาย คือถ้าเราไม่ได้แกะมันออกมา

ยกตัวอย่างธุรกิจ ครอบครัวหนึ่งในเมืองไทย พ่อมีความเป็น driver สูง ถ้าพูดไปแล้ว เหนื่อยแค่ไหนก็ต้องทำให้ได้ ผลักดันให้องค์กรไปสู่ความสำเร็จ และมีความประหยัดมาก แต่ลูกชายที่ขึ้นมา ตรงข้ามทุกอย่าง เขาเน้นที่ people side พนักงานต้องสุขก่อน แล้วค่อยมาประหยัด ทำทุกอย่าง คือรื้อใหม่ แต่สิ่งที่ยังเหลือไว้เป็น DNA จากคนรุ่นก่อน คือความประหยัด ที่รับมาจากรุ่นก่อน แม้ว่าจะแตกต่างกันมาก แต่ก็แกะ DNA ที่สำคัญมาสานต่อได้

อย่ามองข้าม talent ที่มาจากรุ่นแรก อย่าคิดว่าลูกไม่ได้ดั่งใจ ทำไมไม่เป็นแบบนี้ อย่าไปผิดหวัง แต่ให้ดูว่าจะใส่ DNA ที่สำคัญต่อธุรกิจลงไปให้ได้อย่างไร การที่พยายามจะผลักดันอะไรลงไป ไม่ใช่เรื่องผิด แต่สไตล์คนอาจแตกต่าง ดังนั้น การเน้นเรื่องต้นทุนมาก ๆ ไม่ผิด แต่ถ้านิสัยไม่ได้เป็นอย่างนั้น จะใส่ลงไปได้อย่างไร

อีกเรื่องหนึ่งที่อยากสะท้อน คือหลาย ๆ ครั้งในเวลาที่ส่งไม้ต่อจากรุ่นไปอีกรุ่น เราไม่ค่อยให้ความสำคัญกับค่านิยมเดิมขององค์กร เรื่องของวัฒนธรรม เราต้องหามาก่อน ว่าอะไรที่ทำให้เราแตกต่างจากธุรกิจอื่น ๆ ถ้าธุรกิจครอบครัวเอาเรื่องของค่านิยมและวัฒนธรรมแบบองค์กรที่ไม่ใช่ family มาใช้ จะสร้างความแตกต่างมากมาย

สิ่งที่ดิฉันเจอมากที่สุดคือ Generation ที่ 2-3 ไม่ค่อยจะชอบ value ที่เกิดจาก generation แรก ในยุคแรก ๆ ธุรกิจครอบครัวจะเน้นเรื่องดูแลเลี้ยงดูคน แต่คนรุ่นใหม่ยุคใหม่มักจะให้ความสำคัญกับ การจ่ายเงินตามผลงาน (performance) ซึ่งดิฉันไม่ได้บอกว่าอะไรผิดอะไรถูก

จากผลสำรวจในงาน วิจัยพบว่า ถ้าเราพยายามจะเปลี่ยนองค์กรแบบครอบครัวไปสู่บริษัทองค์กรทั่วไป นั่นคืออันตรายมาก จากผลวิจัยไม่ได้บอกว่าห้ามปรับ แต่การที่จะรื้ออะไร เช่น ถ้าเราต้องการคนคุณภาพ คนเก่ง ซึ่งเราต้องไม่ลืมว่า ต่อให้เก่งแค่ไหน ก็ไม่มีวันเข้ามาเป็นเจ้าของ family business ได้

สิ่งที่หลาย ๆ ธุรกิจครอบครัวล้มเหลวในหลาย ๆ ปีที่ผ่านมา คือพยายามที่จะปรับเปลี่ยนธุรกิจมากเกินไป ปรับแบบ 360 องศา จนลืมเสน่ห์ของธุรกิจครอบครัวไป เราต้องมานั่งคิดว่าจะทำอย่างไรให้เราสามารถหาคนเก่ง ๆ มาทำงานกับเรา และสามารถดึงให้คนเก่ง ๆ เหล่านั้นมาให้รักองค์กรของเรา

สิ่งที่ ดิฉันพูดอยู่เสมอว่า เราต้องรักษาเสน่ห์ของธุรกิจครอบครัวเอาไว้ให้ได้ อย่าดึงจากธุรกิจทั่วไปมาทั้งหมด อย่าปรับเปลี่ยนมากจนเกินไป และสิ่งที่น่าสนใจมากที่สุด คือมีหนังสือ Best seller มากกว่า 10 เล่ม ใน US, Japan, SG, EU เพื่อสอนให้บริษัททั่วไปเรียนแบบธุรกิจครอบครัว หลาย ๆ ธุรกิจใหญ่ ๆ ในเมืองไทยก็พยายามปรับเปลี่ยนเลียนแบบสิ่งดี ๆ ของธุรกิจครอบครัว

ฉะนั้น อะไรที่ดีอยู่แล้ว อะไรที่เป็นจุดดีที่แตกต่าง อย่าพยายามเปลี่ยนมากเกินไป เรากำลังจะไปแข่งกับเขาหรือเปล่าใน scale ที่เท่ากัน ดังนั้น ดิฉันจึงขอย้ำว่า ไม่ได้ห้ามให้เราเปลี่ยนระบบ แต่ต้องพิจรณาดูให้ดี ๆ ว่า ค่านิยมอะไรที่สามารถดึงคนได้ เช่น ไม่ใช่เรื่องน่าอายที่จะบอกว่าเรารักษาคนด้วยระบบพี่น้อง แม้เราอาจจะ link เกี่ยวกับเรื่องผลงาน แต่ก็ไม่ทั้งหมด

ก็ล้วนเป็นสิ่งที่น่าพิจารณา ก่อนทั้งสิ้น