จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ L&S Hub

โดย ผศ.ดร.อภิชาต โสภาแดง คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่



การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุป ทานเป็นแนวความคิดที่ให้ความสำคัญกับการเชื่อมประสานการดำเนินธุรกิจตั้งแต่ แหล่งวัตถุดิบไปจนถึงผู้บริโภค ซึ่งการจัดการโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพจะส่งผลให้สมาชิกในโซ่อุปทานได้รับ ประโยชน์เพิ่มขึ้นทุกคน

โลจิสติกส์และโซ่อุปทานถูกกล่าวถึงมาก แต่เป็นที่น่าแปลกใจที่การนำหลักการของการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานมา ประยุกต์ใช้ในระดับอุตสาหกรรมหรือระดับจุลภาค ได้รับความสำคัญค่อนข้างน้อย สิ่งที่ยังขาดการเข้าไปดูแลอย่างจริงจังคือ การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ภายใน (Internal Logistics)

ในบทความนี้จะศึกษาและพัฒนากระบวนการ โลจิสติกส์ภายในองค์กรตัวอย่างที่ดำเนินกิจการที่เกี่ยวข้องกับการ ผลิตเกจ์วัด จิกและฟิกเจอร์ ให้แก่ โรงงานต่าง ๆ ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์

โดยเริ่มตั้งแต่การศึกษากระบวน การทางธุรกิจและโครงสร้างเวลานำของโซ่อุปทานขององค์กร โดยขั้นตอนในการศึกษาวิเคราะห์ภาพกระบวนการทางธุรกิจองค์กร ซึ่งจะทำให้มองเห็นภาพโครงสร้างองค์กรและภาพการไหลของวัตถุดิบและข้อมูลใน องค์กร

ขั้นตอนนี้จะแยกออกเป็น 2 ขั้นตอน โดยขั้นตอนแรกจะเป็นการเก็บข้อมูลเพื่อสะท้อนภาพกระบวนการทางธุรกิจ ดยการศึกษากระบวนการทำงานและสัมภาษณ์บุคลากรในองค์กรตามหน้าที่ รับผิดชอบจากฝ่ายต่าง ๆ

ในขั้นตอนที่ 2 จะเป็นการทำผังกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Mapping) แผนภาพสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) และ Integration Definition for Function Modeling (IDEFO)

การเก็บข้อมูลในโรงงานและการ สัมภาษณ์ทั้งจากฝ่ายขายและจัดซื้อการผลิต สินค้าคงคลัง ประกอบกับการเขียนแผนผังกระบวนการธุรกิจ รวมไปถึงการเขียนแผนภาพสายธารแห่งคุณค่า

IDEFO พบว่าทางโรงงานนั้นยังไม่มีการวางแผนการผลิตที่ชัดเจน การประเมินราคาและระยะเวลาที่ใช้ในการผลิตนั้นยังไม่มีความเป็นระบบที่ดี ไม่มีการเชื่อมโยงกันระหว่างข้อมูล ระหว่างฝ่ายการผลิตและฝ่ายวางแผน รวมไปถึงการเชื่อมโยงข้อมูลของแต่ละฝ่ายนั้นยังมีปัญหาใน เรื่องการเชื่อมโยง ทำให้การทำงานนั้น ยังเหมือนเป็นการแยกในแต่ละแผนก ไม่มีการร่วมมือกัน

จากการวิเคราะห์ในรายละเอียดของการศึกษา ตัวอย่างสินค้าตัวอย่างของ องค์กร ตั้งแต่ขั้นตอนการรับใบสั่งการผลิต การตรวจสอบสินค้าคงคลัง การเบิกอุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิต การผลิต การตรวจคุณภาพสินค้า และการจัดส่งสินค้า

โดยจากการวิเคราะห์ด้วยแผน ภาพสายธารแห่งคุณค่า (VSM) แล้วพบว่าเวลาที่ทำให้เกิดคุณค่านั้นคิดเป็นเพียง 8.82% เท่านั้น ในสถานการณ์การทำงานจริงของบริษัทในแต่ละแผนกนั้นยังไม่มีการเชื่อมโยงและ แลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารที่มีคุณภาพกัน

ตัวอย่างเช่นในการผลิตเกจ์ วัดขนาดตัวหนึ่ง เมื่อทางบริษัทได้ส่งแบบของสินค้าที่ต้องการแล้วจะประเมินราคาและระยะเวลา ก่อนเบื้องต้น จากนั้นจะยืนยัน กับลูกค้าทั้งในเรื่องของราคาและระยะเวลา โดยในส่วนของระยะเวลานี้ผู้ประเมินราคาจะประเมินโดยใช้ประสบการณ์ แต่ไม่ได้มีการศึกษาจากข้อมูลที่ผ่านมา และสั่งการผลิต โดยจะส่งแค่รายละเอียดในการผลิต และกำหนดวันที่ต้องการสินค้าเท่านั้น

ซึ่ง ในส่วนของผู้ประเมินราคาเอง จะไม่รู้เรื่องข้อมูลเกี่ยวกับตารางการผลิต ทำให้ไม่สามารถวางแผนการผลิตและกำหนดระยะเวลาที่ใช้ในการผลิตที่แท้จริง

จาก การศึกษางานผลิตเกจ์วัดยังพบว่าการเชื่อมโยงกันระหว่างข้อมูลในแต่ละแผนก ยังเป็นปัญหา เช่น ในฝ่ายการผลิตกับสินค้าคงคลังยังไม่มีการเชื่อมโยงข้อมูลกัน ในกรณีที่ฝ่ายผลิตต้องการจะสั่งวัตถุดิบเพิ่มจะแจ้งไปยังฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายจัดซื้อจะสั่งซื้อ และเมื่อวัตถุดิบมาถึงจะส่งเข้าคลังเลย และไม่มีการแจ้งข้อมูลกับฝ่ายผลิต ทำให้ฝ่ายผลิตรอวัตถุดิบ มาใช้ในการผลิตโดยไม่ทราบว่าวัตถุดิบ มาถึงแล้ว ทำให้ต้องรอเสียเวลาโดยไม่เกิดคุณค่า

นอกจากเรื่องการเชื่อมโยง ข้อมูลแล้ว ยังเกิดปัญหาในเรื่องของผู้ส่งมอบ จากการเก็บข้อมูลจากการผลิตในเดือนก่อน ๆ พบว่าจะมีงานที่ส่งให้ลูกค้าช้า รวมถึงไม่สามารถควบคุมเวลาในการผลิตได้แน่นอน ซึ่งงานที่ส่งให้ลูกค้าช้าโดย ส่วนใหญ่เป็นงานที่ต้องจ้างผู้ประกอบการภายนอกโรงงาน

ในเรื่องของ การประเมินระยะเวลาในการผลิต โดยในเรื่องของระยะเวลาที่ต่อรองกับลูกค้านั้นจะเป็นตัวช่วยในการต่อรองราคา โดยระยะเวลาที่สั้นที่สุดในเกณฑ์การประเมินราคาคือ 7 วัน แต่ผู้ประเมินราคาในการผลิตจริงไว้ถึง 2 วัน แต่จากการเก็บข้อมูลพบว่าในการผลิตจริงใช้เวลาเพียง 1 วันเท่านั้น นั่นหมายความว่าถ้านับเวลาตามผู้ประเมินราคาประเมินไว้จะพบว่ามีเวลาเก็บ สินค้าโดยไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเลยอย่างน้อย 1 วัน

จากการวิเคราะห์ กระบวนการธุรกิจ และกระบวนการสร้างคุณค่าสามารถสรุปได้ว่า ทางบริษัทมีปัญหาหลัก ๆ ที่เกี่ยวข้องกับระบบโลจิสติกส์ภายในของกระบวนการบริหารการผลิตอยู่ทั้งหมด 4 ข้อ ได้แก่

1.ยังไม่มีการเก็บเวลามาตรฐานใน ขั้นตอนการผลิตแต่ละขั้นตอน ทำให้ยากต่อการวางแผนการผลิต

2.ยังไม่ มีการเชื่อมโยงข้อมูลกันระหว่างหน่วยงาน

3.เนื่องจากงานบางงานยัง ต้องมีผู้รับจ้างภายนอกทำจึงทำให้ไม่สามารถกำหนดเวลาในการผลิตที่แท้จริงได้

4.ใน การประเมินระยะเวลาการผลิตนั้น มีการเผื่อระยะเวลามากเกินไป สามารถที่จะลดได้ อันจะส่งผลถึงการเพิ่มความสามารถในการรับงานที่เพิ่มขึ้นได้

เพื่อ แก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในโรงงาน ทางบริษัทจึงมีการคิดหาวิธีแก้ไขปัญหาโดยการจัดการทำงานให้เกิดการประสานสอด คล้อง มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต จัดทำแผนผังกระบวนการธุรกิจของระบบใหม่ รวมถึงการประยุกต์ใช้ระบบบาร์โค้ดจะทำให้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ทำให้บริษัทสามารถเก็บข้อมูลได้อย่างแม่นยำในแต่ละขั้นตอน ทำให้สามารถเห็นเวลาในการผลิตสินค้าที่แท้จริงและลดข้อผิดพลาด สามารถวิเคราะห์ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นได้

จากกรณีศึกษานี้จะเห็น ได้ว่า การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ภายในองค์กร เช่น การปรับปรุงระบบการเชื่อมโยงข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการผลิต สามารถจะแก้ไขปัญหาและช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้ ซึ่งจริง ๆ แล้วการดำเนินการปรับปรุงระบบโลจิสติกส์ภายในองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่น่าจะรีบ แก้ไขและดำเนินการให้เกิดประสิทธิภาพในทุก ๆ องค์กร