จากประชาชาติธุรกิจ
 Leading Bold Change - อภิ วุฒิ พิมลแสงสุริยา (ซ้าย) และจุตินันท์ ภิรมณ์ภักดี (กลาง) กำลังแลกเปลี่ยนมุมมองต่อเรื่องการเปลี่ยนแปลงองค์กร โดยผู้นำจะต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอย่างกล้าหาญ |
ภาค หนึ่งของงานสัมมนาหลักสูตร Leading Bold Change ที่มี "จอห์น คอตเตอร์" กูรูทางด้านผู้นำระดับโลก เป็นเจ้าของหลักสูตร และมีบริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด เป็นผู้ซื้อลิขสิทธิ์หลักสูตรนี้เข้ามาเผยแพร่ในประเทศไทย
ได้ มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์มุมมองต่อเรื่องการนำการเปลี่ยนแปลงมาปรับใช้กับ องค์กร โดยส่วนนี้นอกจากจะมี "อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด หากยังมี "จุตินันท์ ภิรมย์ภักดี" กรรมการรอง ผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอด บริวเวอรี่ จำกัด มาร่วมพูดคุยด้วย
เบื้อง ต้น "จุตินันท์" แลกเปลี่ยน ประสบการณ์มุมมองต่อองค์กรให้ฟังว่า บุญรอดฯตอนนี้มีอายุ 77 ปี และเคยมีมาร์เก็ตแชร์ในตลาดสูงถึง 90% แต่พอ ปี 2540 คู่แข่งเริ่มเข้ามา และภายใน 3 ปี เราสูญเสียมาร์เก็ตแชร์ประมาณ 20-30% แต่ที่สุดเราก็มีโอกาสฟื้นกลับมา
"เราเข้าใจดีว่าผ่านมาสิงห์ เป็นเบอร์ 1 ในตลาด และตอนนั้นเราคิดว่าเราประสบความสำเร็จในธุรกิจ แต่พอหลังจาก ปี 2540 เราพยายามเข้าใจ เรารู้ดีว่าคู่แข่งของเรามีศักยภาพ เราใช้เวลานานมาก หรือทำใจยอมรับนานมากว่าเราแพ้คู่แข่งจริง ๆ"
"ตอนนั้นเราบอกตัวเอง ว่าเราจะรอดไหม เราพยายามแก้ไข ปรับโครงสร้างบริษัท เพื่อที่จะให้องค์กรขับเคลื่อน และในปี 2541-2542 ก็มีบริษัทต่างชาติเริ่มติดต่อเข้ามา เพื่อจะเป็นพาร์ตเนอร์ หรือจะมาเทกโอเวอร์เรา ตอนนั้นผมเอง รับหน้าที่ไปเจรจากับกลุ่มทุนต่าง ๆ ประมาณ 1 ปี"
"จึงสรุปว่าเราแย่ถึงกับขนาดที่เราจะขายหุ้นเลยหรือ เราคิดในฐานะ family business ว่าทำไมสิงห์จะมาหยุดอยู่กับยุคของเรา ก็เลยจุดประกายให้เราสู้ จากนั้นเราเลย change จากครอบครัวที่เป็น ผู้บริหารทั้งหมด และทุกคนผ่านมาล้วนมีความเสมอภาค"
"จึงพร้อมใจกัน ยอมถอยอัตตาตัวเอง และให้การสนับสนุนผู้นำคนใหม่ ที่สุดจึงผ่านจุดนั้นไปได้ อีกอย่างตอนนั้น เรา concern ศักยภาพคู่แข่งว่าเขามีศักยภาพ แต่เมื่อวันหนึ่งที่เรารอดแล้ว ทำไมเราจึงต้องมาเปรียบเทียบ เพราะตอนนี้เรามองข้ามจุดนั้นไปแล้ว"
ถึงตรงนี้ "อภิวุฒิ" จึงแลกเปลี่ยนประสบการณ์มุมมองบ้างว่า จากกรณีศึกษาที่เคยทำการสำรวจพบว่าองค์กรยักษ์ใหญ่บางราย พอเวลาล้ม แล้วยากที่จะกลับขึ้นมายืน ดังนั้นการที่สิงห์กลับมาเป็น เบอร์ 1 ครั้ง จึงมีความน่าสนใจ
"เพราะสิงห์เป็น family business ขณะเดียวกันก็มีมืออาชีพเข้ามาในองค์กร ความน่าสนใจอยู่ตรงที่การ blend กันได้อย่างไร แถมยังสร้างความสำเร็จด้วย"
"ผมจึงมองว่าบางครั้ง วัฒนธรรมองค์กรแม้ดูจะเปลี่ยนบ่อย แต่ว่าเปลี่ยนยาก อย่างองค์กรสิงห์ 77 ปี ตรงนี้เป็นภาพของสิงห์ แต่จะทำอย่างไรให้วัฒนธรรมองค์กรรักษาความสำเร็จขององค์กรไว้ได้ ตรงนี้น่าสนใจ"
คำถามที่ต้องการคำตอบตรงนี้ "จุตินันท์" จึงขอเสริมว่า การที่เราสามารถ blend ได้ เพราะมาจากคำพูดของ "คุณสันติ ภิรมย์ภักดี" ที่บอกว่า...ผมยอมรับว่าผมแพ้ แต่ผมไม่ยอมแพ้
"ตรงนี้ เป็นตัวจุดประกายที่ทำอย่างไร ถึงจะไม่แพ้ เราจึงมีการปรับองค์กร มีการนำมืออาชีพเข้ามา และจากเดิมที่เราเป็น family business ซึ่งมีมุ้งหลายหลัง เราก็ทำการละลายกรอบตรงนั้นทิ้ง ซึ่งก็ทำให้ทุกคนใน family business ยอมรับ และเข้าใจในที่สุด"
"ดังนั้นการปรับโครง สร้างการบริหารบุคคล จึงเป็นตัว key success ที่สำคัญ พวกเราทุกคนก็ให้ความสำคัญมากในการเปลี่ยนแปลงครั้งนั้น อีกอย่างคุณสันติก็ไม่ได้รีบเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทันที เขาให้เวลาเป็นปี เพื่อก้าวสู่ความเป็นมืออาชีพ"
ถึงตรงนี้ "อภิวุฒิ" จึงถาม "จุตินันท์" ว่า อะไรเป็นอุปสรรคสำคัญในการเปลี่ยนแปลงของสิงห์ครั้งนั้น ?
"จุ ตินันท์" จึงตอบว่า เรามองว่าภายใน-ภายนอกต้องแก้ไขเยอะ ระยะสั้น เราจึงเอามืออาชีพเข้าไปในสายการผลิต ส่วนระยะยาว เรามองไปที่ลูกค้าและเอเย่นต์ทั้งหมด 300 กว่ารายทั่วประเทศ
"เพราะ ที่ผ่านมาเราไม่เคยเปลี่ยนแปลงเขา แต่ตอนนี้ถึงคราวต้องเปลี่ยน แต่เขา ไม่อยากเปลี่ยน เราจึงต้องมีการพูดคุยกันค่อนข้างเยอะ สำหรับเรื่องภายใน ผู้นำต้องมีความชัดเจน และทุกคนยอมรับได้ เพราะอยู่ในช่วงของความอยู่รอด ก็เลยทำให้ทุกคนพร้อมใจกันที่จะเปลี่ยน"
"อภิ วุฒิ" จึงมองเสริมว่า การเปลี่ยนตอนอ่อนแออาจมีคำถามไม่เยอะ แต่เปลี่ยนตอนที่ตัวเองแข็งแรงนี่สิยาก เพราะคนอาจตั้งคำถามว่าทำไมต้องเดี๋ยวนี้
"จุตินันท์" จึงตอบว่าใช่...เพราะหลายคนคิดว่าเราชนะคู่แข่งแล้ว ทำไมต้องทำอีกล่ะ ผมมองว่าความทรงจำที่ติดตัวมันง่าย แต่อีก 10 ปีข้างหน้า คนรุ่นใหม่ที่กำลังขึ้นมา เขาไม่ได้ผ่านความทรงจำที่ดีมาด้วยกัน เขาจึงอาจไม่รู้สึกถึงความสำเร็จที่ผ่านมา
ตรงนี้จึงเกิดเป็นแผนว่าแล้วเราจะทำอย่างไรต่อหลังจากประสบความสำเร็จ แล้ว ?
"จุ ตินันท์" จึงตอบว่า ตอนนี้ธุรกิจไม่ได้อยู่ที่เบียร์เป็นหลักแล้ว เราไปทำธุรกิจอาหาร ส่งออก และทุกธุรกิจมีเป้า และมีแรงกระตุ้น ที่สำคัญจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
"อภิวุฒิ" จึงถามต่อว่า แล้วทำอย่างไรถึงให้ change อยู่ในองค์กรอย่างถาวร ?
"จุ ตินันท์" จึงตอบว่า เราต้องพยายามสร้างการ create change เพื่อให้คนเกิดกระบวนการทางความคิด และจะต้องทำอย่างไรให้คนข้างบนรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น ขณะเดียวกันก็ต้องพยายามทำให้คนข้างล่างรับรู้ไปในทิศทางเดียวกันด้วย เพราะผมมองว่าการสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญ อันดับแรก ๆ ของการ change
"และ ไม่เฉพาะบริษัทใดบริษัทหนึ่งเท่านั้น แต่ต้องทุกบริษัทที่อยู่ในสิงห์ทั้งกรุ๊ป ที่สำคัญภาพของ HR จะต้องเข้ามาเสริมทัพมากขึ้น และจะต้องสร้างความยุติธรรมให้เกิดขึ้นกับทุกคนในองค์กร ผมยอมรับว่าบุญรอดฯมีหลายมุ้ง และหลายมุ้งก็มีความแตกต่าง เราจึงต้องพยายามสลายมุ้ง"
ผลตรงนี้ "อภิวุฒิ" จึงมองว่าตอนเปลี่ยนแปลง พนักงานอาจไม่ค่อยเชื่อฟัง ดังนั้น HR จึงต้องเข้ามาช่วย และ HR ในปัจจุบันต้องเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์กับ ผู้บริหาร
"เพราะเรื่องนี้เป็นความท้าทาย และ HR ต้องมีความรู้สึกว่าพนักงานคือลูกค้า คือทำอย่างไรให้เขามีความพึงพอใจในการทำงาน และต้องมุ่งสร้างความน่าไว้วางใจ ไม่ใช่เป็นผู้คุ้มกฎแบบสมัยก่อน"
ใน ประเด็นเดียวกันนี้ "จุตินันท์" จึงมองเสริมว่า ส่วนผู้บริหารก็ต้องให้ความเป็นกันเองกับพนักงานทุกระดับ และเราต้องสร้างความไว้วางใจด้วยตัวของเราเอง
"อย่างตอนที่เราสูญ เสียส่วนแบ่งทางการตลาดให้กับคู่แข่ง พนักงานของเรากว่า 2,000 คน มีคนย้ายไปอยู่ที่อื่นไม่ถึง 20 คน ผมว่าตรงนี้มันสะท้อนเรื่องการบริหารนะ เพราะเราดูแลพนักงาน ซัพพลายเออร์ เหมือนครอบครัว แต่จะต้องมีความเป็นมืออาชีพด้วย"
"ยิ่งตอนหลังเราพยายามสร้างคำว่า ครอบครัวสิงห์ เพื่อให้เกิดความผูกพัน ระหว่างเรากับพนักงานทุกคน ผมจึงมองว่าเราต้องให้ใจเขาก่อน เขาจึงจะให้ใจเรากลับมา ซึ่งตรงนี้ดูเหมือนง่าย ดูเหมือนเป็นเรื่องธรรมดา แต่ไม่ธรรมดาเลย"
ฉะนั้นตรงนี้จึงเป็นคำตอบว่าทำไมสิงห์ถึงกลับมายืนเป็นเบอร์ 1 ได้อีกครั้งหนึ่ง
ซึ่งไม่ธรรมดาเลย ?
