http://www.108acc.com
  
สร้างเว็บไซต์Engine by iGetWeb.com

หน้าแรก

วิสัยทัศน์/พันธกิจ

บริการของเรา

LINK 4 A/C

DOWNLOAD

ติดต่อเรา

ปฎิทิน

« October 2017»
SMTWTFS
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

.......... บทความ 108 ..........

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (๔)

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (2)

ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ธรรมนูญครอบครัว คนละเรื่องเดียวกัน (๓)

ราชกิจจาฯ ประกาศมาตรการคง VAT 7% ออกไปอีก 1 ปี ถึงวันที่ 30 ก.ย.61 ..... คั่นเวลา

บัญญัติ 10 ประการที่ต้อง คำนึงในการวางระบบบัญชี และการควบคุม ภายใน (1)

อะไรคือข้อมูลทางบัญชี ?

องค์กรในมุมมองของนักบัญชี

วิธีการเลือกสำนักงานบัญชี

เจ้าของกิจการควรไปพบ สรรพากรเองหรือไม่

บัญญติ 10 ประการที่ต้อง คำนึงในการวางระบบบัญชี และการควบคุมภายใน (2)

สำนักงานบัญชีในฝัน (2)

สำนักงานบัญชีในฝัน (3)

สำนักงานบัญชีในฝัน (4)

สำนักงานบัญชีในฝัน (5)

สำนักงานบัญชีในฝัน (6)

การสุ่มตัวอย่างทางสถิติในการสอบบัญชี

ค่าทำบัญชีปีละ 2-3 หมื่นบาท คุณไปอยู่ที่ไหนมา

พรก.ยกเว้นการปฏิบัติการเกี่ยวกับภาษีอากร 2558 ยื่นดีไหม

ธุรกิจปั่นป่วน เจอปัญหาขาดแคลนผู้สอบบัญชี จริงหรือ(1)

คุณสมบัตินักบัญชีที่ดี

จรรยาบรรณ ของผู้ประกอบวิชาชีพบัญชี

ธรรมบรรยาย ชุด จริยธรรมกับบัณฑิต - พุทธทาสภิกขุ

คลิปนี้ ชอบมาก

KPI เท่าไหร่ถึงพอ (1)

KPI เท่าไหร่ถึงพอ (2)

สถิติการจ่ายภาษีรายจังหวัด

สถิติการจ่ายภาษีตามภาค

สำนักงานบัญชีในฝัน (1)

สมาชิก

ลืมรหัสผ่าน?
สมัครสมาชิก

สถิติ

เปิดเว็บ14/11/2007
อัพเดท20/10/2017
ผู้เข้าชม20,014,978
เปิดเพจ23,609,449

The Economics of Ethics : Putting Corporate Values on the Balance Sheet

The Economics of Ethics : Putting Corporate Values on the Balance Sheet

โดย Mr. Sy Sternberg

แปลและเรียบเรียงโดย คุณขจรศักดิ์ อุทธาสิน

นายกสมาคมผู้ตรวจสอบภายในแห่งประเทศไทย

             

               บทนำ

             ที่ผ่านมา มักจะมีคำถามเกี่ยวกับการทำหน้าที่ประสานงานกันระหว่างผู้บริหารขององค์กร คณะกรรมการตรวจสอบ และฝ่ายตรวจสอบกิจการภายในขององค์กรว่า จะทำอย่างไรถึงจะเป็นการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นการสร้างคุณค่าเพิ่ม(Value added)แก่องค์กร ในเดือนเมษายนที่ผ่านมาได้ไปประชุมกับIIAที่ฮุสตัน รัฐเท็กซัส และได้เข้าร่วมconferenceที่จัดโดยIIA ซึ่งIIAได้เชิญผู้บริหารของบริษัทใหญ่มาเล่าถึงประสบการณ์ในการทำงานกับฝ่ายตรวจสอบกิจการภายใน หรือความสำคัญของฝ่ายตรวจสอบฯในช่วงรับประทานอาหารกลางวัน มีคำบรรยายของผู้บริหารที่มาจากบริษัทประกันชีวิตขนาดใหญ่ของอเมริกาคือ New York Life Insurance Company ซึ่งเป็นคำบรรยายที่ผู้ฟังหลายๆท่านว่าเป็นคำบรรยายที่ดีมาก แต่ผมเห็นว่าคำบรรยายนี้ นอกจากจะสามารถตอบคำถามที่กล่าวข้างบนแล้ว ยังได้พูดถึงหน้าที่ของผู้บริหารที่ดี  คณะกรรมการบริษัทและหน้าที่ของผู้ตรวจสอบภายในไว้อย่างชัดเจน จึงได้แปลคำบรรยายนี้มาให้กับสมาชิกที่สนใจได้อ่านครับ ส่วนต้นฉบับที่เป็นภาษาอังกฤษขอได้ที่สมาคม หรือwebsite ของสมาคม

                

                สวัสดีครับ

ผมรู้สึกเป็นเกียรติที่ได้มาบรรยายในการประชุมที่เมืองฮุสตันในครั้งนี้ ซึ่งเมื่อเอ่ยถึงฮุสตัน ทำให้ผมนึกย้อนอดีตไปเมื่อหกปีก่อน ถึงจดหมายที่ผมเคยได้รับจากบริษัทแห่งหนึ่งที่ตั้งอยู่เมืองนี้ ซึ่งเมื่อเร็วๆ นี้ บริษัทแห่งนี้ก็ยังมีชื่อปรากฏเป็นข่าวอยู่ในหน้าหนังสือพิมพ์ ซึ่งเนื้อความของจดหมายที่ผมพูดถึง มีใจความดังนี้

 

“…..บริษัท Enron Corporation ยึดมั่นต่อการดำเนินธุรกิจตามหลักจรรยาบรรณที่ดี พนักงานของเรา ตลอดจนบริษัทในเครือต้องถือปฏิบัติตามแนวปฏิบัติด้านจรรยาบรรณที่ดี ซึ่งนอกจากเราจะคาดหวังให้หนักงานของเราปฏิบัติแล้ว ความร่วมมือของท่านในการปฏิบัติตามแนวนโยบายดังกล่าวก็เป็นสิ่งที่เราให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง เพราะเท่ากับเป็นการป้องกันมิให้ Enron ต้องเผชิญกับโอกาสหรือสถานการณ์ ที่อาจหมิ่นเหม่ต่อการผิดหลักจรรยาบรรณได้ ……”

 

จากเนื้อความดังกล่าว ทำให้ผมนึกถึงช่องว่างของแนวทางที่กำหนดไว้ให้ปฏิบัติ กับการปฏิบัติที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งเมื่อใดที่องค์กรไม่ยึดมั่นต่อหลักจรรยาบรรณแล้ว เมื่อนั้นก็จะมีผู้ที่จะได้รับผลกระทบไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง โดยอาจเป็นลูกค้าที่ถูกโกง ผู้ลงทุนที่ขาดทุน หรือพนักงานที่ต้องสูญเสียเงินในกองทุนที่สะสมไว้จากการตกงาน ซึ่งล้วนเป็นความเสียหายที่กระทบในด้านการเงิน แต่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นไม่ได้หยุดอยู่เพียงแค่นั้น เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นไม่ว่ากับ Enron   WorldComs หรือ HealthSouths ล้วนทำให้ชาวอเมริกันขาดความศรัทธาในบริษัทขนาดใหญ่ๆ ซึ่งเรื่องนี้เป็นประเด็นสำคัญ เพราะหากพิจารณาในแง่มุมของธุรกิจประกันชีวิตแล้ว ที่ผู้ซื้อประกันได้รับเพียงสัญญาที่เป็นกระดาษ 1 แผ่นแลกกับเบี้ยประกันที่จ่ายไป และความไว้วางใจที่บริษัทสัญญาให้กับลูกค้าว่า บริษัทจะอยู่เคียงข้างลูกค้าไปอีก 30-40 ปี ซึ่งถ้าความเชื่อมั่นถูกบั่นทอนลง เมื่อนั้นธุรกิจก็ไม่อาจดำเนินต่อไปได้

 

องค์กรหลายแห่งตระหนักดีกว่า การกำหนดให้มีนโยบายและความมุ่งมั่นต่อการสร้างความไว้วางใจต่อสาธารณชนเพียงอย่างเดียว อาจไม่เพียงพอ ซึ่ง New York Life ก็ได้ให้ความสำคัญกับการวางระบบและแนวปฏิบัติที่เหมาะสม โดยเห็นว่าองค์ประกอบที่สำคัญสำหรับเรื่องนี้ ประกอบด้วย  1) การควบคุมที่ดี (right control) และ 2) บุคลากรที่เหมาะสม (right people) ในการบริหารจัดการองค์กร

 

New York Life นับเป็นบริษัทประกันชีวิตขนาดใหญ่ในอเมริกา และอยู่ในอันดับ 74 ของ Fortune 100 แต่ไม่ได้จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ และเจ้าของบริษัทคือ ผู้ถือกรมธรรม์ (policy holders) ไม่ใช่ผู้ถือหุ้น (shareholders) ซึ่งนับเป็นข้อได้เปรียบทางธุรกิจที่เป็นอยู่ เพราะการรักษาสัญญาที่ให้ไว้กับลูกค้าในระยะเวลาที่ยาวนาน ซึ่งเป็นลักษณะของการดำเนินธุรกิจประกัน ไม่ต้องนำไปผูกติดกับการเปลี่ยนแปลงรายวันของหุ้นใน Wall Street แต่การทำธุรกิจในลักษณะนี้ต้องมีความรับผิดชอบ มีการวิเคราะห์ประเมินตนเอง (self-evaluation) แทนนักวิเคราะห์ใน Wall Street  ซึ่งการประเมินตนเองยิ่งจำเป็นต้องอาศัยความซื่อตรง โปร่งใสเป็นหลักสำคัญ

 

New York Life ดำเนินธุรกิจในกว่า 50 มลรัฐและมีธุรกิจในต่างประเทศ รวมถึงตลาดในจีน อินเดียและเม็กซิโก  บริษัทนับว่ามีเครือข่ายตัวแทน  (agent) และพนักงานที่กว้างขวาง ซึ่งทั้งหมดจะได้รับการอบรมเพื่อให้เชื่อมั่นว่า ได้ปฏิบัติตามมาตรฐานด้านจรรยาบรรณอย่างเคร่งครัด ยึดมั่นในค่านิยม(values) ขององค์กรนับตั้งแต่เริ่มทำงาน นั่นคือ ความมั่นคงทางการเงิน (Financial Strength) ความน่าเชื่อถือ (Integrity) และพนักงาน (Humanity) โดยมีความน่าเชื่อถือ (integrity) เป็นหัวใจสำคัญ

 

อย่างไรก็ดี ค่านิยม (values) องค์กรอาจไม่มีความหมายเลย หากไม่มีการควบคุม การติดตามและประเมินการดำเนินธุรกิจและพฤติกรรมของบุคลากร ขอยกตัวอย่างของการควบคุมใน New York Life ให้เห็น ดังนี้

 

อันดับแรก บริษัทมีการปฏิบัติงานด้านการกำกับดูแล (compliance function) ซึ่งรายงานต่อ Compliance Department โดยมีพนักงานกว่า 250 คนทั่วโลก ซึ่งนอกจากทำหน้าที่ในการตรวจตราการดำเนินการและการฝ่าฝืนกฎเกณฑ์แล้ว พวกเขายังมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนากรมธรรม์รูปแบบใหม่ๆ และวิเคราะห์หาจุดอ่อนที่มี ตลอดจนมีการทบทวนการดำเนินงานของฝ่ายขายและการตลาด ประสานงานกับผู้จัดการและตัวแทนในแต่ละแห่ง รวมทั้งเป็นด่านแรกที่จะสอบทานเรื่องร้องเรียนจากลูกค้า

 

โดย Compliance Department ของบริษัทจัดตั้งขึ้นในปี 1990 ซึ่งในสมัยนั้นตัวแทนในแต่ละสาขามีอิสระในการนำเสนอสินค้ากับลูกค้าได้อย่างเสรี และเคยมีที่พวกเขาจัดทำรายงานยอดขายเองและทำตัวเป็นผู้สอบทานรายงานการขายเสียเอง

 

ในปี 1993 หน่วยงานกำกับดูแลธุรกิจประกัน (state insurance regulators) ได้เข้าตรวจสอบรายงานการขายกรมธรรม์ทั้งอุตสาหกรรม ซึ่ง CEO ของ New York Life ในเวลานั้น เห็นว่าบริษัทควรใช้โอกาสนี้ สวมบทผู้นำที่เป็นแบบอย่างของอุตสาหกรรม โดยบริษัทได้ดำเนินการอย่างจริงจัง โดยปิดการทำงานของฝ่ายขายลงหลายวัน ไม่รับลูกค้าใหม่ ทำการทบทวนเอกสารโฆษณาและเอกสารการขายทุกชิ้น ซึ่งเมื่อฝ่ายขายเริ่มกลับมาดำเนินการอีกครั้ง CEO ได้เข้ามาสำรวจการปฏิบัติงานด้วยตนเอง พร้อมกับหารือถึงแนวทางการปฏิบัติงานใหม่ๆ และเรื่อง compliance ที่นำมาใช้ปฏิบัติ ว่ามีผลเป็นอย่างไร

 

คู่แข่งบางรายเห็นว่าการดำเนินการของบริษัทเหมือนไฟไหม้ฟาง ซึ่งหากแต่ละบริษัททำตัวให้อยู่ในระเบียบที่ดีสักระยะหนึ่ง กระแสการตรวจสอบที่เข้มงวดก็จะสงบไป  แต่ในความเป็นจริงแล้ว หลังจากเหตุการณ์เกิดขึ้นในช่วง 10 ปีต่อมา การกำกับดูแลธุรกิจประกันได้เพิ่มความเข้มงวดขึ้นถึง 10 เท่าตัว

 

ทุกวันนี้  New York Life ในแต่ละสาขา จะมีพนักงาน trainer ที่ทำงานเต็มเวลา ทำหน้าที่จัดอบรมการปฏิบัติตนในการขายให้กับตัวแทน โดยหากเป็นสาขาที่มีขนาดใหญ่ จะมีพนักงานประจำที่ดูแลการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามมาตรฐานอีกด้วย

 

ในทุกๆ รอบ 3 ปี พนักงาน compliance จะเข้าตรวจสำนักงานของตัวแทน ในเรื่องแนวปฏิบัติในการขาย (sales practices and procedures) ซึ่งเป็นการตรวจที่นอกเหนือจากการสอบทานประจำ       โดยผู้บริหารประจำสาขาของแต่ละท้องถิ่นหรือภูมิภาค ซึ่งผมจะอ่านรายงานของ compliance ทุกฉบับ และแม้ว่าการปรับปรุงแก้ไขงานที่พบว่ามีข้อผิดพลาดเป็นเรื่องสำคัญเร่งด่วน แต่สิ่งที่ผมให้ความสำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ ผลคะแนนที่ได้รับจากการตรวจด้วย   โดยเฉพาะตัวแทนใดที่ได้รับคะแนนดีเยี่ยม ผมจะโทรศัพท์ไปแสดงความยินดีด้วยโดยทันที

 

Compliance Department นับเป็นกลไกที่สำคัญของการควบคุม รวมถึง Audit Department โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผมให้ความสำคัญกับรายงานของผู้ตรวจสอบมากเป็นพิเศษ  โดยผู้ตรวจสอบภายใน (internal auditors) จะทำการตรวจทุกฝ่ายงานของบริษัทในทุกๆ รอบ 3 ปีเช่นกัน และจะให้ rating 1-4 ตามกรอบของ COSO Framework ถ้าหากฝ่ายงานใดได้รับ 3 หรือ 4 ซึ่งเป็น rating ที่ต่ำ ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องใดที่เกี่ยวพันกับ control environment ผมก็จะเรียกผู้บริหารของฝ่ายงานนั้นเข้าพบโดยทันที

 

ในการประชุมเพื่อปรับปรุงข้อผิดพลาด จะประกอบด้วยผม ผู้บริหารของฝ่ายงาน และผู้ตรวจสอบ โดยการหารือจะมุ่งประเด็นว่า จะสามารถปรับปรุงแก้ไขปัญหาที่พบได้เร็วที่สุดเมื่อไร โดยไม่กล่าวถึงผล rating ที่ได้ว่า เหมาะสมหรือไม่เหมาะสม เพราะการหารือในประเด็นนี้ จะกระทบต่อความเป็นอิสระของผู้ตรวจสอบได้ ซึ่งเมื่อปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว ผมคาดหวังว่าต่อไปว่า ปัญหานั้นจะไม่เกิดขึ้นซ้ำอีก เพราะบริษัทคงไม่สามารถรับได้ ซึ่งบุคลากรของบริษัทก็เข้าใจในเรื่องนี้ดี และปัญหาก็ไม่เคยเกิดขึ้นซ้ำอีกเลยจริงๆ

 

ผมจะอ่านรายงานการตรวจสอบทุกฉบับ บรรทัดต่อบรรทัด และจะไม่ซุกเรื่องที่อ่านไว้ในลิ้นชัก เพราะหากบริษัทตระหนักดีว่าผมให้ความสำคัญกับการควบคุมมากเพียงไรแล้ว การควบคุมก็ย่อมเป็นเรื่องที่สำคัญสำหรับบุคลากรทุกคนด้วยเช่นกัน การกล่าวเช่นนี้ ไม่ได้หมายถึงว่า ผู้จัดการแผนกจะหวาดกลัวผู้ตรวจสอบ เพราะผู้ตรวจสอบภายในของบริษัท ได้รับการชื่นชมว่า มีความเที่ยงธรรม ทำงานโดยไม่มีผลประโยชน์แอบแฝง และมีการให้คำแนะนำต่อฝ่ายงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการควบคุมให้ดีขึ้น

 

นอกจากนี้ ทุกๆ 3 ปีบริษัทจะจัดให้มี การประเมินคุณภาพงานตรวจสอบภายในโดยบุคคลภายนอก (external quality assurance) เพื่อตรวจสอบการทำงานของ internal audit department ซึ่งทีมงานของ ผู้ตรวจสอบภายนอก (external auditors) สามารถเข้าถึงข้อมูลได้อย่างเต็มที่ รวมถึงข้อมูลของ CEO หรือของคณะกรรมการ (board of directors) ซึ่งการสัมภาษณ์ครั้งล่าสุดที่ผู้ตรวจสอบภายนอก เข้าพบผม เขากล่าวว่าเขาไม่เคยพบ CEO คนไหนมาก่อนเลย ที่ให้ความเชื่อมั่นต่อการตรวจสอบ  มากเท่าผมถึงเพียงนี้  ซึ่งผมได้อธิบายว่า นั่นเป็นเพราะ ความน่าเชื่อถือ (Integrity) คือสินค้าของบริษัทเราที่วางจำหน่ายอยู่บนชั้นวางสินค้า และขบวนการตรวจสอบ จะเป็นรากฐานสำคัญที่ช่วยคุ้มครองสินทรัพย์อันมีค่าตัวนี้ให้กับบริษัท

 

บริษัทยังให้ความสำคัญในเรื่องความเสี่ยงที่มีต่อผลกระทบด้านชื่อเสียง (potential risk to our reputation) โดยนับแต่เหตุการณ์ 11 ก.ย. เป็นต้นมา ได้มีการกำหนดแผนฉุกเฉิน (contingency plan) เพื่อรองรับการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง จากการเกิดเหตุการณ์วินาศภัย โดยจัดเป็นวาระสำคัญอันดับแรกๆ ของการบริหารความเสี่ยง หลังจากนั้น บริษัทได้ดำเนินการจัดทำแผนกอบกู้กระบวนการทำงานที่สำคัญขององค์กรให้ดำเนินการต่อไปได้ (business continuity plan) อย่างจริงจัง โดยสามารถชี้ชัดความเสี่ยงของบริษัทได้ชัดเจน โดยเฉพาะในบริเวณรอบ New York City ซึ่งเป็นที่ตั้งของสำนักงานใหญ่ ที่พบว่าไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงที่เกิดจากภัยธรรมชาติหรือฝีมือมนุษย์ ก็สามารถกระทบกระเทือนต่อกับการดำเนินธุรกิจของบริษัทได้ทั้งสิ้น บริษัทจึงเร่งดำเนินการบริหารความเสี่ยงโดยการจัดตั้ง สำนักงานสำรองแห่งที่สองขึ้นในรัฐทางตอนใต้ของประเทศ

 

ผมเชื่อว่าหลังเหตุการณ์ 11 ก.ย. แล้ว การจัดให้มีแผนกอบกู้กระบวนการฯ  มีความสำคัญยิ่ง        โดยบริษัทมีการจัดตั้งหน่วยงานเรียกว่า business resilience department ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงในเรื่องการดำเนินการในกรณีที่เกิดวินาศภัยขึ้น โดยจะมีการจัดทำแผนงาน กลยุทธ์การดำเนินการเพื่อคุ้มครองทรัพย์สิน บุคลากรหรือลูกค้าของบริษัท

 

นอกจากนี้แล้ว จากที่ผมได้กล่าวไว้ตอนต้น กลไกการควบคุมอาจไม่เกิดประโยชน์ใดๆ เลย หากดำเนินการโดยบุคลากรที่ไม่เหมาะสม (right people) การกำกับดูแลกิจการที่ดี (Corporate Governance) ก็ถือเป็นหัวใจสำคัญของระบบการควบคุมภายใน (internal control system) การมีการกำกับดูแลที่ดีต้องมีการสื่อสาร (communication) ถึงความรับผิดตามหน้าที่ (accountabilities) และความรับผิดชอบ (responsibilities) ซึ่งในความเห็นของผม ปัจจัยสำคัญ 3 ประการของการกำกับดูแลกิจการที่ดีอยู่ที่ผู้ตรวจสอบ   คณะกรรมการตรวจสอบ และ CEO ซึ่งต้องทำงานอย่างประสานสัมพันธ์กันในฐานะผู้นำในเรื่องนี้ อย่างใกล้ชิด

 

ผมมักจะหันไปหาผู้ตรวจสอบ (general auditors) ซึ่งได้ร่วมงานกับบริษัทมานานกว่า 35 ปีแล้วเสมอๆ เมื่อใดก็ตามที่ผมต้องการข้อเท็จจริง ซึ่งในครั้งหนึ่ง ที่ผมต้องการข้อเท็จจริงของเรื่องที่เกิดขึ้นในสาขาแห่งหนึ่งในเอเชีย ผมก็ได้รับข้อมูลภายใน 24 ชั่วโมง 

 

อย่างไรก็ดี ผมขอย้ำว่า จรรยาบรรณ (ethics) และมาตรฐานการปฏิบัติงาน (standards of conducts) เป็นหลักการและแนวทางเดียวกันที่บริษัทกำหนดให้สาขาทั่วโลกถือปฏิบัติ ไม่มีการเลือกปฏิบัติ (double standards) แม้ว่าในขณะนั้น  บริษัทอยู่ในฐานะที่เสียเปรียบคู่แข่งก็ตาม ซึ่งก็มีบางครั้งเหมือนกัน ที่มีบางแห่งทำอะไรลงไปโดยคาดเดาว่า สำนักงานใหญ่ในอเมริกาจะไม่จับตาดูอยู่

 

ผู้ตรวจสอบภายในของเราทำงานแบบมืออาชีพ โดยไม่เห็นแก่พวกพ้อง มีความกล้าที่จะรายงานความผิดปกติที่พบ ส่วนคณะกรรมการตรวจสอบก็มีการทำงานที่ใกล้ชิดกับผู้ตรวจสอบภายในทุกคน โดยตัวผมเองก็ไม่เคยเข้าไปแทรกแซงการทำงานของพวกเขา และเมื่อใดก็ตามที่ประธานคณะกรรมการตรวจสอบประชุมร่วมกับผู้ตรวจสอบภายใน จะไม่มีฝ่ายบริหารคนใดเข้าร่วมการประชุมด้วยเลย โดยประธานคณะกรรมการตรวจสอบเอง ก็ต้องถูกตรวจสอบการทำงานโดยวิธี   การประเมินตนเอง (self-assessment ) ซึ่งเป็นแนวทางที่กำหนดขึ้นโดย IIA

 

อย่างไรก็ดี การควบคุมให้เกิดความสำเร็จขึ้นได้ จะต้องได้รับความร่วมมือจากบุคคลที่สามหรือ CEO ดังนั้น ในฐานะของ CEO บทบาทของผมจะอยู่ที่จุดไหน  แน่นอนว่าในฐานะ CEO จะต้องเป็นผู้วางแนวนโยบายจากระดับบนและความคาดหวังที่มี และต้องทำให้เกิดผลขึ้นอย่างจริงจัง โดยทุกๆ ครั้ง ผมจะย้ำถึงค่านิยมขององค์กรอยู่เสมอ ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้พนักงานทุกคนตระหนักดีว่า นี่ไม่ใช่เป็นเพียงแค่คำพูด แต่เป็นสิ่งที่ทุกคนต้องสร้างให้เกิดขึ้นในตัวตน พนักงานทุกคนสามารถรายงานในสิ่งที่ตนเห็นว่าไม่ถูกต้อง และหากไม่มีการดำเนินการใดๆ เกิดขึ้น ก็สามารถรายงานผมได้โดยตรง ซึ่งนอกจากผมจะวางนโยบายจากระดับบนแล้ว ผมยังใส่ใจในรายละเอียด โดยพิจารณาว่ากฎเกณฑ์ที่บังคับใช้ชัดเจนเพียงพอหรือไม่ ยุติธรรมกับทุกฝ่าย สามารถปฏิบัติตามได้จริง และมีประสิทธิผลหรือไม่

 

ผมมักกระตุ้นเตือนทุกคนอยู่เสมอว่า พวกเรามีหน้าที่ดูแลรักษาเบี้ยประกันของผู้ถือกรมธรรม์ให้ปลอดภัยภายใต้ความไว้วางใจที่มอบให้ ซึ่งผู้ตรวจสอบภายในก็ทำหน้าที่โดยรวมที่คล้ายคลึงกัน เพราะผู้ตรวจสอบภายใน เป็นผู้ดูแลรักษาชื่อเสียงขององค์กรในด้านความซื่อตรงและความน่าเชื่อถือ โดยผู้ตรวจสอบภายใน ควรเป็นผู้ที่รู้จักตั้งข้อสังเกต มีใจเปิดกว้างรับฟังความเห็น รู้จักทำงานเป็นทีม และรักษาความเป็นอิสระ เพราะการทำงานของผู้ตรวจสอบภายใน ถือเป็นการเพิ่มคุณค่าให้องค์กร โดยมีกระบวนการตรวจสอบการทำงานเพื่อค้นหาความจริงที่เป็นระบบ (systematic questioning and fact finding) ซึ่งช่วยส่งเสริมการสร้างวัฒนธรรมให้เกิดความน่าเชื่อถือขึ้นแก่องค์กร

 

-----------------------------------------

หมายเหตุ  นาย Sy Sternberg ปัจจุบันดำรงตำแหน่งเป็น Chairman และ CEO ของ New York Life Insurance Company ซึ่งเป็นบริษัทประกันชีวิตขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกา นอกจากนี้ เขายังเป็นสมาชิกของ The Business Roundtable และเข้าร่วมใน task forces ที่เกี่ยวข้องกับ international trade and investment, security และ fiscal poliy อีกหลายคณะ รวมถึงเป็นกรรมการใน U.S. Chamber of Commerce

 

view

*

view