ระยะที่ 2.เมื่อมีการวัดผลแบบ VALUE STREAM ระยะนี้กิจการเรื่มมีขยายการใช้ระบบการผลิตแบบลีนมากขึ้น เรื่มมีการไหลของงานเป็น value stream มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เริ่มมีการควบคุมในระดับของ supplier FG/WIP/RM เริ่มมีการลดลงอย่างต่อเนื่อง
    จากระยะที่ 1.เมื่อมีการจัดเตรียมดีขึ้น ในระยะที่ 2. จะรวมการทำลีนใน แผนกขาย/ตลาด แผนกจัดซื้อ แผนกวิศวกรรม แผนกบริการลูกค้า แผนกประสานงานการผลิต และแผนกอื่นๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิต ในระยะนี้ ขบวนการทางบัญชี พื้นฐานแบบลีนได้มีการจัดทำขึ้นแล้วและในด้านขบวนการผลิตแบบลีนได้มีการพัฒนาใช้งานมากขึ้นในโรงงาน ซึ่งจะมีการควบคุมปริมาณสินค้าคงเหลือให้ต่ำลงและสม่ำเสมอ เมื่อถึงขั้นตอนนี้ เราจะเริ่มทำการปรับปรุงการบัญชีต้นทุนในการควบคุมการผลิตและสินค้าคงเหลือ การทำต้นทุนมาตรฐานและการจัดสรรต้นทุนแบบเดิมจะไม่จำเป็นต้องทำอีกต่อไป และการเริ่มทำบัญชีต้นทุนแบบใหม่อย่างง่ายจะเกิดขึ้น
    สิ่งที่จะได้จากระยะนี้
        - การวัดผลในระดับสายธารแห่งคุณค่า ในระดับโรงงาน/องค์กร
        - เริ่มรายการวัดผลต่างๆที่มีผลต่อกลยุทธทางธุรกิจของบริษัท
        - ใช้ต้นทุนตรงตาม สายธารแห่งคุณค่า และ ระบบการจัดสรรตรงแทนการทำต้นทุนมาตรฐาน
        - เริ่มมีการวัดผลสายธารแห่งคุณค่า และต้นทุนของสายธารแห่งคุณค่าเริ่มมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
        - เริ่มขยายการใช้งานต้นทุนสายธารแห่งคุณค่ารู้ที่มาของต้นทุนและคุณค่าที่ได้
        - เริ่มรู้เกี่ยวกับต้นทุนการผลิตของคุณลักษณะและรู้แบบการใช้งาน
        - แผนการเงินเริ่มมีการรวมเข้ากับแผนการขายและแผนการผลิต
    ในระยะนี้เมื่อเรามีการทำแผนการเงินรวมกับแผนการขายและแผนการผลิต เราจะไม่จำเป็นต้องถูกหลอกด้วยงบประมาณที่ล้าสมัย เราจะได้ต้นทุนที่ทันสมัยทุกเดือนเพื่อที่จะให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ของบริษัท
    ระยะที่ 3.เมื่อมีการทำขบวนการผลิตแบบลีนทั้งองค์กร และมีการวัดผลระดับองค์กร ระยะนี้องค์กรจะถูกกำหนดและมีการทำงาน เป็น value stream มีการเชื่อมโยงการทำลีนไปยังระดับของลูกค้า/supplier/พันธมิตรทางธุรกิจ มีการนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้ทั้งองค์กร ในระยะนี้จะเป็นการเริ่มการทำงานจากภายในไปสู่ภายนอก โดยมีหัวเรื่องเกี่ยวกับการเพิ่มคุณค่าให้ลูกค้า การร่วมมือกับพันธมิตร และการทำให้ได้ตามต้นทุนที่ต้องการ กิจการจะเริ่มสร้างต้นทุนสินค้าเป้าหมายที่จะได้กำไรตามที่บริษัทต้องการโดยสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า เริ่มเกี่ยวพันกับการออกแบบผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมตามที่ต้องการของลูกค้าหรือมากกว่าเพื่อที่จะเพิ่มคุณค่าของสินค้า ลูกค้าจะซื้อราคาเท่าไหร่ เราจะทำสินค้าที่มีต้นทุนที่หักจากกำไรแล้วจะได้กำไรตามที่เราต้องการ จะเห็นว่าระบบการกำหนดราคาจะเปลี่ยนไป ไม่มี การใช้การกำหนดราคาขายแบบเดิม ไม่ว่าจะเป็น cost plus หรือ แบบอืนๆ (เคยสงสัยมานานแล้วเหมือนกันว่าบริษัทญี่ปุ่นทำระบบนี้ได้อย่างไร)
    สิ่งที่จะได้
        - ต้นทุนเป้าหมายจะทำให้เข้าใจสิ่งที่ลูกค้าต้องการและทำให้เกิดการขับเคลื่อนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
        - ต้นทุนเป้าหมายจะเชื่อมโยงการพัฒนาผลิตภัณฑ์เข้ากับความต้องการลูกค้า การดำเนินธุรกิจ และขบวนการออกแบบ
        - ผังของสายธารแห่งคุณค่า และต้นทุนสายธารแห่งคุณค่า จะขยายไปยังวงนอกกิจการ ไปยัง supplier ลูกค้า พันธมิตรหรือบุคคลที่ 3
        - ขั้นตอนการจัดซื้อและการควบคุมสินค้าบางส่วนจะถูกลดลง วัตถุดิบจะถูกดีงตามความต้องการรายวัน
        - ขั้นตอนในการบันทึกบัญชีส่วนใหญ่จะเป็นไปโดยอัตโนมัติ หรือถูกจัดทำโดยภายนอกแผนกบัญชี
    ต้นทุนเป้าหมายเป็นวิธีที่ทรงพลังมากที่จะทำให้แนวคิดแบบลีนได้รับการยอมรับในทุกระดับของบริษัท ซึ่งเป็นการรวม เอาแผนกทุกแผนกในบริษัทเกี่ยวพันกับสายธารแห่งคุณค่า สร้างสรรค์สิ่งต่างๆตามที่ลูกค้าต้องการ
    การเริ่มต้นการทำบัญชีแบบลีนต้องเริ่มด้วยความระมัดระวังเนื่องจากระบบการทำงานเดิมยังคงใช้ในการทำงานของกิจการตามปกติ ในขณะเดียวกันกิจการก็ต้องพยายามลดขั้นตอนการทำงานและการวัดผล ความสำเร็จของการปรับขบวนการผลิตเป็นแบบลีนจะสำเร็จหรือไม่ขึ้นอยู่กับการเริ่มการทำบัญชีแบบลีน เนื่องจากหากการทำการปรับปรุงขบวนการผลิตให้เป็นแบบลีนแต่ยังคงทำบัญชีแบบเดิมอาจทำให้การแสดงการวัดผลขบวนการผลิตที่ปรับปรุงเป็นแบบลีนผิดพลาดและทำให้ต้นทุนต่อหน่วยที่คำนวณสูงขึ้น และทำให้ขบวนการปรับปรุงแบบลีนไม่ได้การยอมรับ และไม่สำเร็จในที่สุด