จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ เรื่องเล่าซีอีโอ โดย วิชัย เบญจรงคกุล

เมื่อ บทความครั้งก่อน ผมกล่าวถึงการที่กิจการมีพันธมิตรทางธุรกิจที่ต้องบริหารกิจการร่วมกัน (Active Jointed Management Role) เป็นกรณีที่มีความซับซ้อนในการบริหารจัดการทั้งด้านการบริหารความสัมพันธ์ กับพันธมิตรและการบริหารกิจการร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจ ซึ่งเป็นทั้งผู้ถือหุ้นและผู้บริหารกิจการ

อีกทั้งมีมากกว่าหนึ่ง รายที่ทำหน้าที่ขับเคลื่อนองค์กร ซึ่งเป็นความท้าทายมากพอสมควร เพราะหากมีแค่ผู้ถือหุ้นหลักเพียงรายหลักยังพอคุยงานง่ายกว่ากรณีมีผู้ถือ หุ้นหลัก 2 รายในกิจการเดียวกัน และต้องบริหารกิจการร่วมกันอย่างเสมอภาค ผมมีประสบการณ์ที่เคยต้องบริหารร่วมกับผู้บริหารของพันธมิตรทางธุรกิจ ที่เป็นทั้งผู้ถือหุ้นรายหลักและต้องมีภารกิจในการบริหารกิจการร่วมกันใน ตำแหน่งสำคัญในองค์กร คือ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม(Co-CEO) ของดีแทค สมัยนั้นมีผม และคุณ Sigve Breke

เราทั้งคู่เคยร่วมงานในคณะกรรมการบริษัทของบริษัทดีแทคด้วยกัน จนกระทั่งวันหนึ่งผู้ถือหุ้นหลักทั้ง 2 ฝ่าย (ครอบครัวเบญจรงคกุล & Telenor) ต้องการให้เราเข้ามาทำงานร่วมกันในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในกิจการ เพื่อสามารถรับมือกับการแข่งขันที่เพิ่มทวีคูณมากขึ้น ทั้งจากเอไอ เอส และออเร้นจ์ (ในสมัยนั้น) อาจเป็นเพราะพวกเขาไม่รู้จะหาใครจากไหนที่จะเข้าใจเป้าของแต่ละฝ่ายที่ลึก ซึ้ง หรือหาคนที่จะเป็นกลางมากพอที่จะไม่ทำงานแบบโอนเอียงเข้าข้างใดข้างหนึ่งจน เกินไป และมีความน่าเชื่อถือในสายตาของพันธมิตรทางธุรกิจฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเพียงพอมั้งครับ เลยกลายเป็น "เรา"

ซึ่ง สิ่งแรกที่เราต้องทำความเข้าใจตรงกันร่วมกัน เหมือนกัน คือ "เป้าหมาย" ของทั้ง 2 ฝ่าย ซึ่งโชคดีว่าเป้าหมายของผู้ถือหุ้น หลักของบริษัททั้ง 2 ฝ่ายมีความต้องการในสิ่งเดียวกัน นั่นคือต้องการให้บริษัทรอดพ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจในสมัยนั้น และมีความแข็งแรงมากขึ้นและสามารถแข่งขันกับคู่แข็งได้สำเร็จ โจทย์ไม่ง่ายแต่เงื่อนไขไม่ลำบากใจ เพราะทั้ง 2 ฝ่ายมีเป้าหมายเดียวกัน ดังนั้นเรา 2 คน(คุณ Sigve และผม) ก็ทำงานง่ายขึ้น เพราะเราไม่ต้องห่วงเรื่องหุ้นส่วนทั้ง 2 ฝ่ายขัดแย้งกันด้วยเป้าหมายที่ต่างกัน และไม่ต้องห่วงว่าใครจะต้องควบคุมอะไรเพราะกลัวอีกฝ่ายจะแย่งชิงอำนาจในการ บริหารหลักหรือครอบงำกิจการ

วันก่อนวันแรกที่เราจะต้องเข้าทำงานที่ดีแทคนั้น เราได้หารือกันถึงแนวทางการบริหารจัดการของเราร่วมกัน ซึ่งแค่คิดก็สับสนแล้วครับ ว่าใครจะตัดสินใจเรื่องอะไร ใครจะรับผิดชอบเรื่องอะไร ใครจะดูแลเรื่องอะไรเฉพาะเป็นพิเศษ ฯลฯ ซึ่งสุดท้ายของการหารือ เราเห็นชอบด้วยกันว่าไม่ต้องแบ่งหรอก เพราะการแบ่งก็เป็นจุดเริ่มต้นของการแตกแยกในการบริหารแล้ว

สิ่งที่ เราไม่ต้องการมากที่สุดคือการที่องค์กรถูกแบ่งออกเป็น 2 ฝ่าย และทั้ง 2 ฝ่ายแข่งขันกันเองในองค์กรเดียวกัน หากเราไม่ต้องการให้เกิดความแตกแยกหรือขัดแย้ง เราต้องเป็นตัวอย่างในเรื่องนั้นก่อน นั่นคือไม่แยกกันร่วมทำงานและตัดสินใจและเราต้องยึดมั่นเป้าหมายร่วมของ องค์กรเป็นหลัก แต่เรื่องนี้ต้องบอกว่าเรามีโชคดีช่วยด้วย เพราะว่าเรา 2 คนรู้จักกันมาก่อน และมีความเข้าใจในแต่ละคน

มาก่อนนี้ จึงทำให้มีความไว้วางใจกันในการทำงาน ซึ่งเรื่องนี้จะเรียกว่ามีโอกาสเกิดขึ้นยากสำหรับการใช้วิธีการบริหารแบบนี้ ในสถานะการณ์อื่นหรือในองค์กรอื่น เรา 2 คนมักจะบอกกับคนอื่น ๆ เวลาถามถึงการบริหารร่วมแบบนี้ว่า เป็น "ความสามารถและโอกาสเฉพาะตัว ไม่แน่ใจว่าคนอื่นจะทำได้ประสบความสำเร็จเหมือนกับเราได้ไหม" เพราะเราก็เคยเห็นหลาย ๆ ที่พยายามจะใช้โครงสร้างแบบ Co-CEO ไปใช้ในกิจการ แต่ไม่ค่อยจะประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ไม่เหมือนที่ดีแทค

การที่มี เป้าหมายที่ชัดเจนกำหนดโดยผู้ถือหุ้นหลัก และการที่ทั้ง 2 คนต่างก็เข้าใจบทบาทของตนดีว่า หน้าที่ของเราเป็นเสมือนหน่วยกู้ภัยที่ต้องเข้ามากอบกู้สถานการณ์ที่กิจการ กำลังผจญกับวิกฤตต่าง ๆ เราต้องใช้ศิลปะการบริหารจัดการที่ไม่มีอยู่ในตำรา แต่ต้องใช้ศิลปะที่มีอยู่ในจิตสำนึกมาจัดการกับทุกสถานการณ์ในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่สำคัญมากเรื่องหนึ่งคือ เรื่องคน กับความศรัทธาของบุคลากรที่จะมีกับเราในการบริหารร่วม ว่าจะสำเร็จหรือจะยิ่งพากิจการจมลึกลงไปกับปัญหามากขึ้น (เพราะคนจะคิดว่าการมีผู้บริหารจาก 2 ฝ่ายร่วมกัน จะมีโอกาสในการเกิดความขัดแย้งและต้องมีปัญหาต่าง ๆ ตามมา) ซึ่งเราเองก็มีความเป็นห่วงไม่น้อยเช่นเดียวกันว่า เราต้องสร้างความเชื่อมั่นไม่เพียงแต่ภายในองค์กร แต่ต้องมีความเชื่อมั่นจากภายนอกองค์กรเช่นเดียวกัน เพราะเจ้าหนี้ คู่ค้า และคู่แข่งก็จ้องมองดูอยู่ จะเกิดอะไรขึ้นกับดีแทคภายใต้การบริหารของหนึ่งคนไทยกับหนึ่งคนฝรั่ง จากผู้ถือหุ้นหลัก 2 ฝ่าย จะรอดหรือจะร่วง ?

ขบวนการปรับวิกฤตให้เป็นศรัทธาจึงต้องเริ่มด้วยการมีศรัทธากับตัวเราเอง ผม และคุณ Sigve ต้องมีความเชื่อและความศรัทธาซึ่งกันและกัน ทั้งในความคิดและการตัดสินใจของแต่ละฝ่าย เมื่อเรามีความเชื่อต่อกัน เราต้องนำพาความคิดต่าง ๆ ร่วมกัน เสมือนเป็นความคิดของเราหนึ่งเดียว ทั้งกับผู้ถือหุ้นและกับสมาชิกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่าง ๆ ในองค์กร (ทั้งคณะกรรมการบริษัทและพนักงาน) เมื่อเราเกิดศรัทธาในตัวเราทั้งคู่ สิ่งต่าง ๆ ที่เราทำด้วยกันจึงเริ่มเกิดความศรัทธาจาก
ผู้พบเห็น เราจะเสริมซึ่งกันและกันในประเด็นต่าง ๆ แทนที่จะขัดแย้งกัน

เราจะดำเนินการในสิ่งที่เราได้ให้คำมั่นสัญญาไว้ร่วมกัน จนเกิดเป็นสโลแกนในการทำงานของเราในยุคนั้นว่า "เราสัญญา" ซึ่งเป็นเรื่องที่เราให้กับทั้งคนในองค์กรและนอกองค์กร เช่น เรื่องการพัฒนาเครือข่ายสัญญาณของระบบดีแทคให้ดีขึ้น ครอบคลุมพื้นที่มากขึ้น เรื่องค่าบริการที่ยุติธรรมกับผู้ใช้มากกว่าด้วยความจริงใจและซื่อสัตย์ เรื่องการบริการด้วยนวัตกรรมใหม่

ตลอด เวลา และเรื่องการให้โอกาสกับพนักงานทุกคนในการแสดงความคิดเห็นและข้อแนะนำที่ สามารถจะให้กับ Co-CEO โดยตรง จนดีแทคกลายเป็นผู้ให้บริการที่ลูกค้ามีความประทับใจและเชื่อในเรื่องนวัต กรรมใหม่ที่สร้างความพึงพอใจกับลูกค้า และทำให้ผลประกอบการดีขึ้นเป็นลำดับ เจ้าหนี้ต่าง ๆ มีความพอใจในความสามารถในผลการดำเนินการของกิจการ ถึงขั้นยกลำดับของหนี้สินที่มีกับพวกเขาเป็นหนี้สินที่ดีระดับ Investment Grade ต่อมา เราต้องทำในสิ่งที่เราเชื่อและเราพูดด้วยกัน เราต้องเชื่อในสิ่งที่แต่ละคนเชื่อ...ไม่ง่ายนะครับ คนไทยคนหนึ่งกับคนฝรั่งอีกคน แต่ตอนนั้นเราไม่เป็นทั้งคนไทยหรือคนฝรั่ง แต่เราเป็น "คนดีแทค" ครับ คนดีแทคที่ต้องทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จในการกอบกู้กิจการที่เรามี ความเชื่อมั่นว่า เป็นกิจการที่ดี เป็นองค์กรที่ดี มีพนักงานที่ดี มีผู้ถือหุ้นที่ดี และสำคัญมากคือ "มีลูกค้าที่ดี"

สิ่งเหล่านี้ทำ ให้เราลุกขึ้นมาทำงานทุกเช้าด้วยความมุ่งมั่นที่จะพบกับสิ่งที่จะมาท้าทาย เราทุกวัน เรามักจะบอกว่า "ทัศนคติ" ในการทำงานสำคัญมากกว่าความรู้ในวิชาการที่มี คนต้องมีความรู้ในวิชาชีพที่ทำในระดับหนึ่ง แต่หากขาดทัศนคติที่ดีในการทำงาน คนคนนั้นจะไม่สามารถประสบความสำเร็จในการทำหน้าที่นั้น ๆ ได้เลย คนที่มีทัศนคติในการทำงานที่ดีจะมองปัญหาความท้าทายเป็นโอกาสได้ แต่หากคนที่เห็นปัญหาและความท้าทายเป็นเรื่องที่บั่นทอนจิตสำนึกในการทำงาน คนคนนั้นก็มักจะจมลงลึกในความคิดแง่ลบจนมองหาทางออกไม่พบและกลับวนเวียนแต่ ในปัญหาซ้ำ ๆ จนไม่มีคำตอบหรือทางออก แบบนี้เราเรียกว่า Deadened Brainer-No Solution but Bring More Problems

โดยมากถ้าไม่แก้ไข ทัศนคติเก่า ๆ ที่มีแต่แง่ลบ ก็จะอยู่ในสิ่งแวดล้อมแบบดีแทคได้ยาก ไม่ใช่เราไม่เชื่อว่าองค์กรมีปัญหานะครับ เราเชื่อว่า "ทุกองค์กรมีปัญหา" แต่เป็นหน้าที่ของผู้บริหารในการจัดการกับปัญหาเหล่านั้น หากปรับแก้ปัญหาให้เป็นโอกาสได้ ก็เป็นเรื่องที่ดี 2 เท่า คือปัญหาหมดไป และมีโอกาสเพิ่มขึ้น ทำอย่างไรบ้าง ? ไว้ตามกันในบทความครั้งหน้าครับ

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน